彼得 • 杜拉克被譽為是「現代管理學之父」，而其在日本的受歡迎程度，大概是身為台灣人的我很難感覺到的，台灣社會服膺於經驗主義，對於管理總是有一套屬於自己的「帝王哲學」，相較之下，專業的管理學在台灣並不顯見。然而彼得 • 杜拉克作為與日本淵源頗深的學者兼企業家，在日本早已紅極多時，2006年 (正值大學二年級) 我第一次在書局購買日文書時，偶然在雜誌上看到關於「ペッタードラッカー」的專題介紹，那也是我第一次認識杜拉克，而前一年也正是杜拉克在美國過去，一代大師殞落的時間點，現在回想起，那正是日本對於杜拉克的悼念，所做的管理學思想回顧。
日本的大企業文化比較傾向於「知識型經理人」，因此「閱讀杜拉克」成為經理人相當重視的一環，這也讓日本的企業走向長期經營的管理哲學。而台灣大企業家多是創業者/家族企業，並且以技術導向(多做就會了)，關注的內容多著重在 — 利潤、成本、政治協商，這樣的管理模式，對於專業的管理知識注重程度就顯得沒那麼高。
近期有感於管理學知識的欠缺，過去我觀看的管理學書比較類似當代的一些實務著作「不當主管你會更累」「當上主管後難道只能默默崩潰」「成長型領導」「機制化之神」等等，甚至是參加大人學的好幾場工作坊，學習的內容非常實務，也讓我在管理方面受益良多，而我一直想找機會補足一些管理學經典，彼得 • 杜拉克的著作就成為我很想補足的思想體系。
本文想為最近閱讀到的杜拉克管理學做一個概說，我們來聊聊關於彼得 • 杜拉克的人事物，以及那些值得我們思考的管理概念。
關於彼得 • 杜拉克
彼得 • 杜拉克於1909年出生於維也納，是一個富裕的猶太家庭，當時是奧匈帝國的最後身影，1918年，奧匈帝國因一戰而解體，奧地利成為共和國，而杜拉克也在1927年前往德國漢堡的貿易公司工作，並進入漢堡大學的法律系就讀。1931年杜拉克在法蘭克福大學取得「國際法」博士學位，並在大學擔任助教。1933年，隨著德國納粹掌權，家族深怕納粹的迫害而移往倫敦，杜拉克在英國有幸接觸了凱因斯的經濟學課程，其後到英國投資公司工作，四年後，杜拉克與妻子結婚並移居美國。
杜拉克移居美國後，曾在紐約擔任講師、教授，在二戰期間受美國GM公司邀請擔任顧問，在公司改革上獲得巨大成功，並出版《Concept of Corporation 》，以此開始在管理學界廣為人知（儘管GM高層因為他對公司的公開針砭而感到不快)。1950年，杜拉克就任美國紐約大學教授，並在1954年出版膾炙人口的《彼得 • 杜拉克的管理聖經》，1959年第一次前往日本，開啟了他收集日本畫的習慣。隨後是杜拉克管理學說多產的時期《成效管理》《管理的實踐》《杜拉克談高效能的五個習慣》相繼出版，杜拉克在1971年進入克萊蒙特大學，為其創立了管理學系，2002年，杜拉克獲得美國政府的「自由勳章」，而後在2005年以高齡95歲逝世於克萊蒙特。
彼得 • 杜拉克有一些思想大大影響到美國的商業界，例如知識工作者（Knowledge worker)、目標管理（management by objectives)、分權制度（decentralization) 都是當時比較新穎的概念。不過由於美國是一個商業活動強盛的國家，杜拉克僅能說是當代的學者之一，稱不上是絕對的權威。相較之下，日本因為受到企業家 (如稻盛和夫) 的推崇、再加上其理念與日本企業的長期主義想應，因此日本出版界廣泛翻譯杜拉克的著作，使它成為在日本成為唯一的「管理大師」。
無論如何，我們在看彼得 • 杜拉克，可以學習他的長處，以及他為什麼會提出這樣的學說，用以處理哪些實務問題。但或許不要把它當成唯一的權威，畢竟管理這樣的技能，多少會見仁見智，參考杜拉克的一些準則，大概就是為我們在管理這條路上多一些能夠參考的依據。
彼得 • 杜拉克的管理學
彼得 • 杜拉克的管理學非常地「歐洲」，作為一位歐洲出生，並且長期待在歐洲的人，他對於企業的想法十分重視「企業責任」，這讓他跟一般美式的商業主義產生區隔，也因此我們在閱讀杜拉克的著作時會有一種很超然理想化的感覺，這是因為他把企業的目標變得很厲害 — 不是為了賺錢，而是要讓客戶滿意、讓社會變得有價值，杜拉克說：「所謂管理，就是讓組織創造成果的事物」，各個組織都有其應有的成果，而所謂的管理，不是靠技巧，而是 — 機關 (管理者)、機能 (管理戰略)、工具 (運用經營團隊) 三者共同將成果創造出來。
所謂的企業
由《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》書中所示，杜拉克認為，組織不是為了組織本身而存在，組織有三個主要任務 ① 完成「特有的使命與目的」② 讓工作的人得到幸福 ③ 對社會產生貢獻，他也表示道 — 企業非營利組織，而組織的目的在於創造顧客，它是為了滿足顧客需求而存在，因此企業最重要的使命是，時時刻刻思考如何讓客戶滿意，以客戶的角度出發，而每個企業的員工都應該理解、內化組織的目的，例如某台灣護國神山企業的文化標榜的是ICIC (誠信/承諾/創新/客戶服務) 那所有員工都必需要受到企業的「意識改革」，徹底內化組織的思維，在杜拉克的想法裡，你若是成為這家公司的員工，你就是這家公司的管理者，有義務去改革自己的思維，以達成企業成長的需求，這是每位員工必須具備的責任。
至於為什麼每位員工都有責任，原因是杜拉克認為，每位員工都是「知識型工作者」，自然都有權利和義務成為公司的「高階管理者」。
我知道大家可能會有疑問「我薪水又沒領到高階主管的錢，為什麼我必須要做到高階主管該做的事」這點確實容易存在爭議，杜拉克的想法是這建立在兩個假設 ① 這間公司有充分賦權給員工 ② 員工是知識工作者，當 ①② 成立，杜拉克會認為至少員工就有選擇權，當他選擇進入這家公司，他會知道他想來這裡做什麼，他要做好自我管理，以滿足企業成立的目的，然而現在許多的公司並沒有 ① 的設定，我們會體感企業高壓、獨裁、重視加班，而不是將員工作為「工作委託對象」來實施，因此才產生了癥結點，在杜拉克的理想中，員工在企業工作，會有點類似接案工作者的概念，但這其實也跟亞洲 — 年功序列制/終生雇用制的企業制度有關係。
知識工作者
杜拉克認為現今的組織實際上是在實踐所謂的知識社會，資本家聘僱「知識型工作者」，如工程師、醫療人員、專業管理者、學術/文藝工作者，為其企業創造價值，傳統靠經驗傳承的技藝 (內隱知識) 逐漸被能用教育/量化的知識 (外顯知識) 所取代。
杜拉克認為，要有效管理「知識工作者」：
其一：對成果必須負責 (responsible for results)，管理者需給予工作者責任，每個人不能只是以打零工的心態來賺錢，而是要具備完成工作的責任。管理如同企業的中樞，負責正確的指揮各個部門的運作，而各個部門因充分理解並具備當責，因而能各司其職，達到組織所需要的目的。
其二：給予自主權 (autonomy)，因為管理者通常不具備專業，因此要求責任的同時，也許給工作者自主權，讓他們能自我管理 — 如何安排時間、如何工作、如何產出，很多時候都必須由工作者自行決定。
其三：知識必須流動 (knowledge sharing)，知識工作者在產出成果的同時，需要共享知識，杜拉克認為「知識必須要共享才有價值」，他看到知識被個人壟斷的壞處，如經常有前輩會擔心教給後輩，最後導致後輩比他強，搶奪表現的狀況，而選擇刻意不教，這最終導致的結果就是組織的不協調，因此他強掉Knowledge sharing、documentation 、mentoring的重要性。
管理知識工作者的核心不是「控制」，而是 讓他們能夠貢獻成果並共享知識。
其四：提供持續學習與專注的環境，因為知識終究會過時，所以管理者需要提供學習的環境，鼓勵其專業發展，於是知識型工作者也必須具備「主動學習」「持續成長」的能力。此外，杜拉克認為既然是知識工作者，那他們就必須要在專注的環境下工作，因此杜拉克非常討厭惱人的會議，他認為知識工作者必須要花諸多的心思在分析、整理、建立工作流程與方案，並且要讓各自能發揮所長。
由上述可知，杜拉克對於知識型工作者自律的看重，然而你我都知道，大家雖然自詡為知識工作者，但很多時候大家就是會有種「混口飯吃」的心態，而杜拉克則會說明 — 若是你對某些無法達成工作的工作者實行了賞罰、指導、更換工作，都無法有效提升其產出，那麼他就會是不適任的工作者，對於那些「不適任的工作者」「不合時宜的工作」，杜拉克認為需透過有系統的淘汰讓組織革新。
管理者的5個高效能習慣
彼得 • 杜拉克在《The Effective Executive》一書中開宗明義說道：(管理者的) 高效能不是天賦，是可以學習的習慣。而他針對高效能，提出了五個必要的方法：
◎ 管理時間 (Know where your time goes)：杜拉克認為「時間是管理者唯一真正稀缺的資源」，而很多的管理問題，我們以為來自技術和知識不足，其實都是來自於時間的配置錯誤，如會議、無意義的報告、不必要的協調，因此他希望管理者學習 — 紀錄時間/建立大塊的時間區域以供應用，以增強管理的效率。
◎ 專注於貢獻（Focus on contribution）：杜拉克說「很多工作者會問『我的職責是什麼』、而比較好的問句是『我可以貢獻什麼』，這貢獻包含 — 對組織的貢獻 (如提升產品品質/工作效率）、對人的貢獻 (知識共享/協助決策)、對組織發展的貢獻 (培育人才/建立制度) 完成任務的人很多，但真正思考「貢獻」的人很少。
◎ 發揮長處（Build on strengths)：杜拉克認為現今組織有很大一部分用在「修補弱點」，而真正的組織是要辨識長處並且發揮，例如當部門內部有各式各樣能力不同的工程師，我如何透過最有效的分配，讓組織做出最大的產出 (當然就如上述所說，如果無論如何分配都無法產出的人，只能往「不適任工作者」這個面向來思考)
◎ 專注於少數重要事情（First things first)：高效能管理者的特點是 — 只做少數真正重要的事情，因為杜拉克認為「人其實一次只能專注一件重要的事情」，於是他建議兩點：① 建立優先順序 (Priority) ② (讓不必要做的事情刻意) 延後順序 (Posteriority)。
◎ 做有效決策（Effective decision-making)：杜拉克認為有效的管理是做對的決策，他建議定義問題—收集觀點—找出原則—執行決策，作為整個決策的思考流程。
激烈的成長會導致組織變弱
在閱讀過程中，我讀到一個讓我非常有感觸的概念。杜拉克在《The Practice of Management》與《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》中多次提到：「企業過度的成長會使組織能力暫時下降。」其原因在於，快速成長會打破組織原有的平衡，使得原本已建立的流程與制度，在急速擴張的情況下逐漸失效。
由於自己目前就職於台商在熊本的半導體現場，因此對這一點有非常深刻的體會。過去在台灣，一家企業通常是由約95%的既有員工，加上每年約5%的新進員工，逐步組成組織的人才結構。一般而言，新進員工會在95%既有員工的帶領與指導下，慢慢融入組織，並理解與貫徹組織的運作方式。
然而，在熊本的現場情況卻完全不同。由於企業擴張速度過快，而人才補充跟不上需求，外派進來的既有員工大約只占10%，而當地新採用的新人卻高達90%。換句話說，是由10%的既有員工去訓練90%的新進員工。這樣的人才結構很容易導致組織運作的混亂：原本有效的溝通流程與企業制度在這種情況下逐漸崩塌，而知識斷層也隨之擴大，最終形成一個被弱化的組織系統。
杜拉克其實也提醒過，企業單純追求規模的擴大並沒有太大意義，真正重要的是讓企業本身變得更好。如果企業確實需要擴張，那麼在擴張之前，就必須先為組織的變化做好準備。例如，先建立完善的台日溝通系統與制度，再進一步推動海外擴張。否則，擴張本身很可能反而會削弱組織的運作能力。
我在管理上的「杜拉克式實踐」
最後將話題回到我個人，對於容易看到企業系統問題的我，我在升任管理職的早期，就嘗試在可運作的範圍內，去建立能夠讓組織運作的「最小限度杜拉克式管理的實踐」，即便我感受到組織的動盪加劇，我仍然是真的嘗試在混亂的組織中，去建立一個能夠「平衡責任」「讓問題浮現」「知識共享」「尊重知識工作者」的平台，很多單位的人看到我的努力，都會覺得我所管理的部門真的是企業內少數是非分明的清流，當然這也得歸功有一兩位願意和我一起努力的同事，去把這風雨飄搖中的系統給建構起來。
當然努力不一定會有實質的回報，原因是我有感熊本半導體業界崩壞的速度其實遠超乎我能控制的範圍 (當然表面上看不出來、但體感上我認為他是一個依賴少數人的脆弱系統)，而一直嘗試去繃緊組織的過程也讓我個人有頗大的消耗，但無論如何，我認為我還是可以分享一些自己嘗試在進行的「杜拉克式實踐」。
建立責任體系
誠如我在《從熊本半導體業界觀察台灣企業在日本的挑戰》一文中所描述的狀況，在熊本現場經常會出現台日籍工程師之間「會中文 vs 不會中文」所導致的工作分配與責任追究差異。基於這樣的情況，我作為管理者的一項重要任務，就是去平衡「會中文工作者」與「不會中文工作者」之間的工作落差。
具體而言，我會盡可能判斷每一項工作中「中文語言需求」所佔的比例。凡是可以用日語完成的工作，我會盡量安排給日本工程師負責；只有在非中文不可，或是需要協助日籍與中文同仁之間溝通時，才會優先安排會中文的同仁介入。換句話說，我仍然盡量以「職等與職級」而非「語言能力」作為工作安排的主要基準。
然而我也很清楚，在組織中大約有八成屬於深度技術性的工作，日籍同仁在執行時仍然容易遇到語言與溝通上的障礙。面對這個問題，我主要做了兩件事。
第一，我明定日籍同仁即使在語言上有困難，也必須學習「自行」處理問題。這其實是杜拉克所提到的「知識型工作者持續提升」的概念：既然日籍同仁選擇了這份工作，對於組織就應該具備某種程度的覺悟。因此，在某些情況下，迫使日籍同仁直接面對組織中的問題，以達到工程師工作上的平衡，我認為是必要的。
第二，我建立了「責任歸屬清單」，明確劃分每一位同仁的業務範圍，並依照職等安排相對應的工作量，而不區分台日籍與語言能力。如果日籍同仁因為語言問題（坦白說，有時比起語言問題，更常見的是逃避心態）而無法順利完成工作，那麼責任的追究就必須回到該日籍同仁身上。當然，作為管理者，我仍然需要承擔最終責任，因此在日籍同仁無法完成工作的情況下，我通常會預先建立一定的緩衝時間，並在期限內進行善後。
當然，我們也都知道台式管理文化相對重視經驗，對制度的依賴程度較低。因此，即使我已經明確訂定了責任範圍，仍然會出現台籍主管無視這些規定、任意指揮同仁的情況。面對這種狀況，我能做的往往只是盡可能親自下場調整與平衡。長期下來，最終承受較大身心消耗的人，往往還是管理者自己。
清空會議，把時間還給現場
半導體產業因為階層繁多且偶發事件頻繁，無論是主管或工程師，經常都處於會議滿堂的狀況。再加上台系組織的權責相對模糊，會議交接與議事紀錄往往不夠明確，因此無論主管或工程師，都會被要求參與各式會議，期望能在會議中直接吸收資訊，並自行導出所需的結論。
在我管理的期間，我會盡可能減少同仁參與會議的時間。如果是重要會議，通常只由我與特定指派人員出席，讓大部分工程師能保留時間進行專業分析。（當然我也很清楚，有些同仁並不一定會好好利用這些時間，但正如杜拉克所說，知識型工作者本來就有「自我管理」的義務。）
至於形式性的會議，例如部門進度報告，如果主管不在而必須由我主持，我往往會直接取消會議，讓大家能更早投入應完成的分析工作。此外，由於公司內部階級繁多，各層管理者的報告需求也經常接連而來。多數主管會直接把報告工作往下分派，但我會盡量把工程師的時間保留下來，因此許多政治性或形式性的報告幾乎都是由我自行處理。
這樣的做法雖然讓我自己比較疲累，但確實能讓同仁有更多時間觀察與分析問題。實際上，他們也更容易發現值得注意的現象，並願意主動向我回報，再依照我的建議做更深入的分析。
當然，在日式企業文化中也存在另一種不同的想法。有些員工其實很喜歡參加會議，藉此表現出自己很忙碌的樣子——但實際上往往只是因為懶得主動找事情做，看起來彷彿有許多事情需要討論而已。在我看來，這些行為其實是一種相當明顯的卸責方式。因此我反而更傾向於清空工程師的會議，讓真正沒有做事的同仁自然原形畢露，也找不到可以裝忙的藉口。
建立教育訓練、知識庫、以及SOP
還記得我在《半導體企業教育的台日差異》一文中提到，台式企業通常主張「做中學」，而日式企業則習慣先將核心心法傳授給員工，再讓員工進入實務訓練。再加上台系企業幾乎沒有建立 SOP 與知識庫的習慣，這讓我在剛開始帶領日本團隊時吃了不少苦頭。
因此，在我甫一上任時，便開始安排部門內新人的教育訓練課程，同時積極在部門內建立各種知識庫，並透過 Teams 群組分享良率問題的個案分析。此外，我也在部門內找到幾位對教育工作較有熱忱且可靠的同仁，協助建立各類工程判斷流程與分析處理程序的 SOP。
經過半年到一年的推行之後，組織內的日籍新人即使身處台灣文化相對複雜的環境中，也能夠依照既定流程完成產品分析。在與其他部門接觸時，我也經常發現，許多部門在教育訓練上存在明顯的疏漏；相較之下，自己部門工程師的思考深度反而往往比對方更為完整。這也讓我逐漸感受到，這些我所嘗試的「杜拉克式實踐」，或許確實是一種較為正派、且符合管理原則的知識。
以上是針對「彼得・杜拉克管理學」的一些經典整理，關於管理這們博大精深的學問，很難用一家學說去套用到所有管理模式，所以無論如何，試著把握一些管理原則，在適當時機去做轉換，或許能夠讓管理手段越來越順手，當然，也會有完全無法套用專業管理原則的職場，這時候就可以試著梳理職場的政治，參考其他更務實的管理方法。
