2024年是我人生第一次經歷「面試人」的經驗，這大概是我從2010年第一次踏上職場以來，第一次被主管交辦這項任務，過去經常覺得能夠面試新人，感覺就是一件很酷的事，可以自己審視履歷，可以自己決定想錄用哪些團隊成員…。然而事實上好像不是這麼一回事，看著履歷上滿滿的數字，所有的面試者都會寫出一些你也很難判斷真偽、硬擠出來的人生經歷，即使真的很優秀，你必須思考這個人和組織是否契合，又或者履歷上看起來很優秀，實際上面試起來發現與預想中有相當大的出路，一週額外擠出了數小時的加班工時出來面試，沒想到大多數都是徒勞無功，總得來說 — 面試/選才本身就是一項專業任務，我們得在每一次的面試當中學習一些經驗、一次一次改良面試流程，漸漸創造出自己的心法。
本篇文章想來聊聊，關於面試選才的這回事，以及我如何優化自己每一次的面試流程，另外強調一下，本篇文章是針對公司面試新人/團隊，而非針對面試者如何面試一家公司。另外也必須說，我並不是一位特別專業的面試者，以下的內容僅僅就是個人觀點、以及從文獻中取得的一些心法。
面試選才的重要性
首先聊一下面試選才的重要性，關於面試，我想大家一定有個最大的共識就是「與其選錯人，事後靠組織的磨合來慢慢訓練，倒不如一次就選對人」這就是面試選人最重要的目標，好的人才入職，可以讓你的組織事半功倍，而壞的人進來，就只能成為你拖後腿的阻力。
求職市場是「需求方」(公司) 與「供給方」(面試者) 的賽局遊戲，公司需求人才，而面試者則提供未來性讓公司揀選，又或者說，這兩方的立場也可以互相對調，「供給方」(公司) 提供公司願景與福利，而「需求方」(面試者) 尋找能讓自己發揮的舞台與謀生的薪資。
我之所以說這是一場賽局，是因為在這場面試的過程當中，兩方都不知道對方的底細，只能從對方提供的「片面」資訊當中進行判斷，進而找到對自己最有利的結果。
什麼是最有利的結果？對我而言，就是找到一個「工作態度良好」「擁有成長心態」「能充分理解自己為何進這個公司」「帶動組織更積極的風氣」的人才，而不利的結果就是，找進來的這位求職者，最終是養老心態、對事不積極對應、得過且過、甚至是影響組織成員的士氣、成為團隊中扯後腿的人物，那可就得不償失，所謂的「請神容易送神難」，完全可以在面試過程當中體現，因為聘僱的一方如果不在面試的過程中把關，之後發現成員不符合需求，想請他離開可能會收到來自公司(HR)、被解職者、甚至是勞動法規的壓力，擺放在部門形成毒瘤與不定時炸彈，處理他又會造成對自己吃力不討好的反撲，這些都是面試這關沒做好所帶來的副作用。
因此我要說，面試選才的重要性，他是一個對團隊一正一負的加成效果，選好人才 = 提升團隊未來性(+1) + 提升團隊士氣 (+1) + 避免壞人才所帶來的副作用 (+0) 、而選錯人 = 無法為組織良好貢獻 (-1) + 拖累組織/成為組織的炸彈 (-1)，這兩者之差就是+2和-2的差距，時間一久，帶來的波及更加可觀。
當然也有一種是，找來的求職者就是普通的上班族，一板一眼，會做好份內的事情，但對於組織提升沒有幫助，對我而言，這樣的求職者帶來的效果不是(+1)，他就是(+0)，因為偶爾他能夠做好份內的事情是(+1)，但對組織若沒有貢獻，通常都會有拖累組織的風險，一正一負相消之下，這效果幾乎是歸零的，既然歸零，那這樣的聘僱關係實際上幾乎是有和沒有一樣。
面試選才是不是運氣問題？
既然面試是一種賽局遊戲，公司方與求職方各懷鬼胎，公司方想要用畫餅的願景來吸引人才，而求職方也以華麗的履歷回敬，在這樣的狀況，找到好的人才來到公司工作，替組織創造價值，找到好的人才是否真的是隨機機率，是否得碰運氣？
我得說，面前選才絕對是機率問題，但為什麼這是機率問題？有沒有找到好人才的必勝法？如何影響面試到好人才的機率？這個問題非常複雜，我想分成「可控的內在因素」與「半可控的外在因素」來各自討論，我的結論是 — 機率的成分很大，但也有我們可以努力的地方，我們可靠內部因素的評估提升取得好人才的比例、但外部因素會靠後天我們身為主管管理的可控因子和來自公司的不可控因此來決定。
內在因素 (面試者可控因素)
什麼是內在因素？我自己定義的內在因素是：在面試流程中，我們作為面試者的可控因素，我們有多少籌碼可以決定要錄取哪些面試者，這些是我們能提升找到好人才機率的手段，這樣說起來有點抽象，我試著列舉顯性和隱性的例子來說明：
案例1: 審視面試者的履歷表 —
面試者的履歷表通常會含有 (1) 適性測驗 (2) 履歷表本體，從適性測驗的結果當中，我們可以挑出那些我們所在意的特質，如「抗壓能力」「成長志向」「內向性格」等等的指標，作為判斷人員與組織契合度的標準，另外在履歷表當中，如果是應屆畢業生，我也許會著重在看他履歷表的特化程度，對於我們公司有沒有深入的了解，或是他純粹就是一稿多用式的履歷。若是轉職而來的人員，我也許會注意他過去的升遷經歷，判斷他在過去的公司是「被冷凍」或是「被重視」的員工，以此來預測他來到組織當中的行為，這些判斷都可以提升我們找到好人才的機率。
案例2: 過去面試失敗的經驗 —
當然我們在面試中總有一兩次聘僱進來卻發現員工並非適得其所的案例，我們很多時候得做到的是去自省，我們在過去的環節中沒有注意到哪些點，有沒有哪些特質我在面試的過程中沒有審核到，這些都能夠幫我們在下一次的面試選才當中優化流程，去選擇到更適合組織的人才。
以我自己的例子，畢竟我自己面試的經歷太淺，還不夠到可以判斷面試成功與失敗與否的程度，但我偶爾會去聆聽各個同仁入職前，在面試時被主管詢問哪些問題，以此來評估哪些問題會篩選出哪樣的員工進到公司，以我自己的感受，如果面試多偏向聊天式，打從一開始就認定此人具有專業，而放在聊天對話過程上 (看看用自己聊的投機與否)，很容易會在沒有把關的情況，將沒有專業能力的人給吸納進組織當中，而導致後續組織需要花更多心力來訓練這些人，加重組織的負擔，於是乎，面對過去失敗的經驗，減少毒瘤/不定時炸彈類的員工進入組織的機會，對我而言非常非常重要。
案例3: 組織是否急著徵人 —
若是所屬單位處於缺人、急需用人的狀態，那麼在一開始面試的立場就可能是「尋找即戰力」「無暇審慎篩選面試者」的狀態，也就因此有比較高的機率，僅透過短暫的面試就決定錄用，而選擇實際上根本不適合組織的人進來，若是所屬單位有時間餘裕去選擇履歷和比較的話，或許就有辦法提高錄取適合組織人才的機率。
為什麼我會認為組織是否急著徵人是一種內部因素，原因是，無論是怎麼樣的錄用，基本上不太可能有即戰力這種事，所有新錄取的同仁，基本上都絕對會影響到組織的運作，因此個人的觀點是，無論組織是否缺人，審慎去面對每個受試者的履歷與面談，是完全可以自行控制的事，因此我才將其歸類為內在因素。
外在因素 (面試者半可控因素)
什麼是外在因素？講完內在因素，接著我們來談談什麼叫作外在因素，外在因素是，面試官幾乎不可控但偶爾能夠透過面試過程扭轉局勢的因子 — 那就是公司在該時空下的狀態，以及面試者對公司的觀感，我將他分成「空間因子」與「時間因子」。
基本上外在因素是我們作為面試官所沒有辦法掌控的，但它會確實地限制我們尋找適合組織的人才，身為面試官的我們，無論如何只能透過自己的經驗、對公司本身的認識、以及對於自己工作的使命，想盡辦法超越時間與空間限制，去尋找適合的人才。
但也可以說，若是面試官能夠跨越空間與時間的侷限，獲取適合組織的人才，那麼這個人願意留在此處的黏著度會更高，因為該人既然能夠在此時空的條件下，願意選擇我們的組織，則表示他在職涯上有比此時空下的客觀條件更重視的東西，可能是因為面試官帶給他的氣氛，可能是工作的自由度，當那位面試者加入公司後，對組織的認同感自然也就會更強。
空間因子
所謂的空間因子，個人認為是「公司的地理位置」，例如說在日本的求職環境當中，東京的企業就是比九州的企業容易找到合適的人才，因為東京有它先天的環境優勢，人才容易向東京集中，因此只要企業能提出相對優良水準的誘因，那麼找到適合的人才並不難。
如果是九州的企業，光是要請「關東」和「關西」的人力資源們，願意到九州來求職，就是一個相當大的障礙，因此能吸引到的大抵而言就是九州當地的學子，這就是空間因子。
要如何突破空間因子所給予的限制，若是能用更圓滑的手段去強調「我們九州的企業有你在東京所得不到的優勢」，便有機會吸引那些認同組織價值觀，且願意離鄉背井來到此地的人。
時間因子
時間因子的突破比起空間因此更難，我定義的時間因子是「企業在該面試時期的狀態」，例如當面試期到來時，這家記憶體公司正處於長達三年的虧損，企業已經三年沒有加薪，也沒有分紅，如此這家公司理所當然就會讓面試者因此卻步，也就容易失去求才的誘因。
對於時間因子，個人認為這是我們面試官最無法處理的外部因素，我們留在公司，忍受三年沒有加薪和分紅，或許是因為我們更換公司的成本太高，我們願意與公司「共體時艱」，但這不代表面試者會接受這種說法，誰會願意把人生堵在這個所謂的共體時艱上呢？
身為面試官，在突破時間因子上，個人認為就只能「畫餅」，用自己誠懇的心態去表達這間公司的「未來性」，當然有時候這餅到底成不成，都不是我們說了算，於是也就只能聽天由命，從願意赴約的面試者當中選擇可用的人才了，當然最終聘金來的求職者究竟情況如何，真的就看緣分了。
從上述分析，我們大概就可以了解，面試與選才他就是一個機率問題，我們能夠透過面試流程、以及審核流程來改變某些部分，但也不可能永遠都盡如人意。
面試官可掌控的流程
作為一個為部門選才的面試官，我們可以掌控的，大概就是掌控面試的本體，我們可以透過優化面試的流程，系統化的去降低找到不適任者的機率，根據我的自身經驗，我會從以下兩個地方著手：
從過去的經驗審核適性測驗的結果
在審核人的過程中，我喜歡透過適性測驗去觀察一些我心目中工作者需要的特質，畢竟面試過程短暫，而一般應徵者都會想盡辦法提供自己最好的一面來進行面試，想從這短暫的面試當中完全掌握應徵者的人格特質是有困難的，因此仰賴適性測驗就更顯得重要。
這個環節的重點是—想辦法描述你想要的人才特質，越具體越好，之後再從公司提供的適性測驗當中尋找蛛絲馬跡。
以我自己而言，我會去看這個人的「抗壓程度」「樂觀傾向」「成長心態」等項目，以此來推估這位應徵者在組織當中會有的形象，一般而言我也會搭配他們的專業能力 (如語言/學校/工作經歷)，像有一陣子，我對於組織很多行為軟爛，缺乏上進的同仁相當不滿，於是我就會開始在履歷當中去尋找符合自己價值觀，能塑造我想要的組織文化的同仁。
設計符合組織價值觀的問題
在面試過程中，我習慣先設計符合自己價值觀的問題，來作為面試的內容，關於專業部分我只會做基本的詢問，之後便會把重心放在自己想集中火力詢問的價值觀問題上。一般的面試流程，能夠給主管詢問問題的時間其實相當有限，個人認為大概最長不換超過20分鐘，因此設計一套自己想了解面試者的問題尤為重要。
在擬定問題方面，目前是參考《當上主管後，難道只能默默崩潰》這本書所給予的建議，書中提到：找人其實是在想辦法讓團隊和你的生活好上許多。雇人如果無法為組織達到加成效果、而是成為拖累幫凶，那麼這個雇人活動就算是失敗。
根據書中的建議，我的面試會鎖定幾個特質的問題：① 工作熱情：對於這份工作有什麼期待，為什麼會想要來這裡工作，想從這份工作當中得到什麼。② 學習態度：當你在過去工作遇到一件困難的事情，你會做些什麼？(以此來了解是否有自主學習/向人求救的習慣) ③ 成長志向：請你想像一下三年後的自己，你希望到時候的自己跟現在的自己會有哪些不同。(以此來觀察這位同仁有無往上爬的鬥志)
當然我必須說，並不是所有面試者都能了解我們要問問題的意圖，也不會都回答出能讓我們容易判斷的答案，有時候，我們只能在各個面試者的問題中相互比較，去尋找出適當的人選。
以上是我的選才整理第一彈，若未來有其他的經驗和想法，我會再推出第二彈的內容。無論如何，選才的過程永遠是動態的，我們必須經過多次成功或失敗，去尋找一套有效的模式，模式永遠不會完美，誠如文前提到的，面試的過程必然會有機率成分，而我們能做的就是盡可能地投入改變機率的因子。
