一直以來都覺得自己是一個工作上使命必達的人，在工作的習慣上，我會經常去羅列各種待辦事項，無論大事小事，而上班每日的工作就是不斷清理所有的代辦清單，當代辦事件清理到一個段落，會有種莫名成就感，偶爾會自我感覺良好的覺得自己很像很有效率，完成了各種代辦事項。
在台灣工作時，我們通常都是有一個筆記本，自己紀錄自己的工作代辦清單，自己在完成的時候將其做記號，然而我想起我過去所待過的日本職場，就有所謂的「待辦清單(AI, action item) 文化」，即組織內部有一個Excel表，表內縱軸是所有的工作項目，會標記項目內容以及負責人，橫軸則是週別，整個組織的人每週會議前就要把表填完，確認自己在某個項目的進度做到哪裡，並且會有一個專門的會議用來讓大家講解自己表格上更新內容的結果。
關於那些AI，我們的作業流程通常會是，
①產品遇到問題
②主管指派負責人(振られた)
③負責人開始執行AI，並且在開會前寫下目前做到哪裡，進度為何，還沒做的話可以寫「未著手」。
④ 在每週的表格更新會上，大家會說明自己的進度，接著大家做討論，如果自己負責的項目有新的AI產生，這時候就會被加到當週的表格內，在下週就需要針對該AI做更新。
而我就是那種只要自己負責的AI，都會使出各種力氣的去把他完成，我不太喜歡我所負責的AI是未著手的狀態，因此我每週都會瘋狂的去推進我的AI進度。但也可以看到有些同事就是悠哉悠哉，會一直說未著手，而日本的組織文化通常是不會很嚴厲的去斥責他人(與台灣風格不同)，因此很多人的表格就會一直處於未更新狀態，這會讓我很不舒服。
從這個觀點來看，我覺得自己就是一個使命必達的員工，只要是我的帳上的事，我一定會想辦法完成，這樣的好處是，上班不會無聊，很多挑戰會一直接踵而來，因為我完成的比別人快，就會更多工作交辦到我身上，當核心工作一多就容易受人看見。而壞處就是，真的很累！當你使命必達，組織也會認為找你幫助最容易有成果，因此會比較容易招蜂引蝶(?)，各種事情會因此接踵而來，導致自己筋疲力盡。而我心中也完全知道使命必達的員工就是會有這樣的壞處，但我就是停不下腳步，非得把清單上的工作完成不可。
而前一陣子，因為來到了比較嚴苛的職場，我的使命必達病又變得比過去更為嚴重，而很多時候你會發現上面管理階層的人朝三暮四，朝三的時候你立刻就把網子灑下去，等到暮四的時候你可能網子又要收回來，換撒到另一邊去，一來一回就感覺非常浪費精力，並且徒勞無功的感覺。
於是這篇文章就想針對「死命必達病」做一點探討，了解我們會什麼會成為使命必達的員工，而有沒有一個準則能夠告訴我，不要過分使命必達。
使命必達代表勤奮？
我不否認使命必達某種程度會表現出自己勤奮的一面，事情做久了，總是會讓人感受到你的積極，而這種使命必達病個人的觀感是在上個世代非常有用，因而他成為上個世代教育我們的一種方式。但我必須說，在現代社會，使命必達可能不是最聰明的選擇，一來是浪費力氣，力氣無法保存在最需要被使用的工作上，二來是，它代表的是「未經思考的上行下效」，當主管說A你就將A完成，當主管說B你就將B完成，就表示你的能力就只剩下「上行下效」，而不是「能夠自己思考並產生附加價值」，在這個看重個人能力的時代，缺乏附加價值可能會影響到我們的職涯發展。
在新人時期這種使命必達的行為很正常，但當我們對工作越來越熟練時，就要試著將這種行為轉換成更有彈性的作法。此外，使命必達的行為同時也反映出自己內心的黑暗面，在談論對策之前，我們也許先來聊聊這種內心的黑暗面究竟從何而來。
使命必達員工的內心黑暗面
我很喜歡聊內心黑暗面，而關於那些容易使命必達的人，絕對是和我一樣有個內心陰影存在，而這個陰影通常是原生家庭。
在心理書中經常會提到，當一個孩子在童年時，他在展現其「不太讓人喜愛的部分」時受到父母的態度，會影響到後續他在行為上選擇接納自我或者否定自我，後者是，當他們那些舉動被父母嚴厲制止、或是情感忽視時，漸漸的會形成他們對社會的認知—我如果要有價值，我就必須要做些什麼，依據他們所處的家庭，會對於這種「必須做些什麼」的不安感有不同程度的植入。嚴重程度的人，他們的不安感會特別強烈，當他們遇到一個難題時，他們會格外容易擔心他人的抨擊，而必須趕緊將他解決，於是使命必達的性格就此誕生。
那種使命必達感就很像是一個壞掉的開關，若是一個健康的人，當他得到過多的工作量，他會只做一部分，並且放棄一部分，因為他不會有「非得做些什麼」的不安感，當工作量過多，他們可以適當地將開關關掉。而那些有心理黑暗的人，因為他們的開關早已壞掉，那些該做什麼的焦慮感會蔓延到全身，於是開啟了他使命必達的人生。
這裡並不是要去怪罪原生家庭，因為性格已經形成，更要緊的事，我們有沒有辦法理性的去避免自己成為一個使命必達的員工。
工作的四種類型
在《大人學—職場關係與優勢策略》這門課程有將工作進行了四個分類，我想先引進這四個分類，試試看我們能不能去判斷，哪些類型的工作可以使命必達，而哪些類型就該避之唯恐不及。
這四個工作類型分別是：
① 形象工作：低努力高報酬
② 核心工作：高努力高報酬
③ 日常工作：高努力低報酬
④ 緩衝工作：低努力低報酬
我們一般的日常當中，會有各式各樣的工作，對於哪些工作該使命必達，其實很取決於判斷方式，一般而言，我們會希望把工作的精力都放在 ①形象工作 與 ②核心工作，盡可能地把這些工作都做到使命必達，而對於 ③日常工作 與 ④緩衝工作，則盡量放在零碎時間或是期限的最尾端加減完成。
優先處理形象工作
個人在判斷是否要使命必達與否，最重要的絕對是①，因為形象工作是花點小力氣就能夠「演」出來成效的東西，例如將資料發送給客戶並且cc上級主管，或者是安排一場重要會議，並且將會議資料發送給與會人員，這種是有做存在感就刷好刷滿的工作，因此會成為我使命必達的最優先項目。
當直屬主管跟我說「你把上次整理的資料寄給A部門主管與B部門主管，然候跟他們喬一個會議時段」，這工作絕對是使命必達要做起來的，其一是這工作內容不難，其二是我們能夠藉由這個工作內容向上露臉，其三是這個事物完成的概率極高，且能幫助到直屬主管，形成自己的credit，這就是我會優先執行的項目。
核心工作進行細部拆解
而接著我想談談②核心工作，所謂的核心工作，個人的認知裡又可以分成「(A)重要且緊急」與「(B)重要但不緊急」與「(C)不重要但緊急」這三大類。我個人的習慣是，(C)我會先投入一小段時間，接著把主要戰場放在(A)事項，並且(A)做到段落時再來面對(B)到工作內容。
瓶頸工作與公關工作
在我處理(C)緊急且重要的工作項目時，我經常發現裡面有一些被稱作瓶頸的工作項目，即如果沒有優先完成，便可能影響到後續的運作，這時候我會稱他叫作瓶頸工作，並將它放在處理(C)當中的第一順位。而另一方面，在(B)不緊急且重要的項目當中，也會有類似瓶頸的工作項目，那些就是為了打通人脈，疏通關係的內容，我會稱他叫作公關工作，這一部分我通常也會喜歡先做。
於是乎，我的工作次序與設定通常會是
形象工作 (使命必達) → 核心工作 – 緊急但不重要 (不花費過多心力) → 核心工作：瓶頸工作 (使命必達) → 核心工作：公關工作 (不花太多力氣) → 核心工作主題 (使命必達) →日常工作/緩衝工作 (不花太多力氣)。
保持工作的彈性
將工作排序，固然可以解決掉一些使命必達者樣樣都要使力的困擾，然而事實上，還有很多地方需仰賴工作上的彈性，關於這點其實自己也是在練習當中，我把自己設想到的起點，放在這裡和大家分享：
不要設想你能把事情做完
我們會形成這種使命必達的毛病，很大部分來自於我們的心理障礙，我們會有完美主義，認為總有一天我會把工作清單的事項全部歸零，我必須要瘋狂地做，努力地做，去將一切代辦事項給完成。然而事實上我們就是來賣時間工作的，不要設想自己能夠把事情做完，當事情全部完成，就哪還有我們存在的餘地呢？
嘗試與自己和解，把「無法完成」當作是工作的常態，能盡力做的，我們會努力，但也適時留下一些未完成的日常與緩衝工作，讓自己習慣這種無傷大雅的未完成感。
在接到任務時，先停下來
通常我們會產生使命必達的心態，很多時候來自於當下的環境，當主管的口氣很著急，當會議上全員都看著你，你很容易就這麼把這些任務排到優先清單去。我常常被自己的主管說「不要急著跳進去做，就算我給你10個工作項目，你都要先停下來想」，於是我也想分享給各位使命必達病的大家，接到任務，就如同聽到情緒勒索的話語那樣，首要任務是—記起任務，然候找個可以冷靜的地方消化一下，想像這個任務在工作清單的排序為何，是否該掏出熱血急著去執行？
想得夠遠，比主管的決策多下一步棋
另外還有一個可以對抗使命必達病的方式，即是讓自己想得夠遠，去想這個工作後續的下一步、下兩步、下三步，無論如何，想的比主管更遠。當主管嘗試對你發號施令時，你已經領先他知道下兩步以後的資訊，則你便可以判斷，是否要對他的指令使命必達。
但我知道這是很難的一件事，要走到這一步，我們必須要在工作上有很多思考的餘裕，像我們每天眼前的工作都忙不過來，又要怎麼談比主管多看到下一步棋局的策略呢？ 所以這就仰賴我們 — (1)在接到工作時先冷靜 (2) 妥善將工作分類 ，將更多的餘裕創造出來，去增加自己創造下一步的機會。
結語
以上是針對「使命必達」的一些論述，使命必達不是不好，但或許你我都還有更好的工作策略。
其實對我而言，能比主管多想一步的後續效果是很強大的，原因是這會提升我們對於工作的「掌控感」，很多時候我們會不喜歡工作，常常是會來自於我們無法好好掌控工作，總是被主管的指令追著跑，逐漸練習多比主管下一步棋，我們便能更好地去主導自己的工作，也能漸漸脫離對於主管的指令使命必達的迴圈。
