本書的原名是「とにかく仕組み化」，中文意思我自己覺得可以翻成「總之，就先機制化一波吧！」會翻成什麼「機制化之神」大概是要對應作者的前作翻譯— 「數據化之鬼」。本書的作者為安藤廣大，是日本「識學株式會社」的創辦人，倡導組織內的識學教育，也有著機制化之神的稱呼。當初會購買這本書，主要是想了解一些比較新穎的管理知識，然後本書的副標「如何讓人動起來，為讓組織登上巔峰的管理思維」也相當吸引人，再加上本書也榮獲2024年日本管理暢銷書籍的Top1，讓人覺得有一看的價值。
先說一下閱讀的心得，閱讀的感受是，不是特別合我的胃口，大概是文章說明的模式很不適合我，又或者是因為日文翻譯書的關係，就是感覺到「我知道你要講什麼，但你講的那個痛點沒打動我」的感慨，當然每個人閱讀的需求和感受不同，有興趣的人自己閱讀看看或許會有跟我不同的想法。本書的概念是在談「識學」的心法，大概說明一些組織在管理過程中常常過分強調的「個人化」，以及為何組織沒辦法自己動起來的原因，雖然覺得閱讀過程沒到特別滿意，但卻也讓我很想知道作者的前作「數據化之鬼」會不會有更多關於「識學」的具體作法，如果後續有閱讀到，會再撰文跟大家分享，本文先針對本書做一些整理，希望透過自己的寫法大家會看得懂一些本書想傳達的訊息：
何謂識學
所謂「識學」，是「認識數學」的簡稱。在工作中，人如果想要對其他人、事、物有正確的認識，減少錯誤的認知，提高工作效率，關鍵就是要對「數學」類的公式，有正確的認知觀及實踐方法，而這個概念就是「機制化」，即給你一個公式，讓你能夠動起來。識學是建立機制化的學問，特別是不要去檢討個人，而是時刻檢討「機制」，思考如何用機制去改變行動的管理模式。因為人是軟弱的動物，如果人不管，則很快就會回到自然狀態，因此人需要機智的管理。
掌握機制化的主管
● 能夠產生機制化的主管 = 令人敬畏的人：「會給予明確回饋，且自我反省的人」，隨時知道自己的標準，嚴格注意員工的成效，並給予指教。
● 主管要避免以下狀況：
1. 和基層一起進行實務工作
2. 認為主管一定要參與實務作業
※ 個人認為這很重要，原因是當主管跳下去成為工人，則會越來越沒有能力去看懂全局，沒有全局就意味身為主管的思考會越來越沒有通盤的考量。
● 主管要做到的是
1. 即使不去現場監看細節，也能看出成果
2. 有時間去致力於其他工作
→ 因此身為主管，在管理組織時重要的概念是建立機制，機制化或許是把自己的獨特性降低，好像自己可有可無，但卻是能夠發揮效益，在組織成長的方法。很多人會認為，要在組織裡建立一套沒有我，其他人就無法做事的機制，來增加自己的存在感跟重要性，但這等於是廢了組織成員的武功，讓成敗全掌控在一個人身上，對於組織的成長是有害的，而這樣的管理者也可以說是「不稱職的」，回想我們前面說的「令人敬畏的人」的定義。
關於機制化
● 機制化的特徵
1. 遵守期限
2. 不要有個人魅力才是有機制的組織
3. 好的權力=有明文規定的權力
4. 不好的權力=潛規則
5. 用明文規定除去潛規則
● 讓每個人在被「賦予」的權限當中放手去做，才能夠產生創新。
● 所有的行為一定要有「好處」、所謂的「愛公司」「共體時艱」都只能讓部分的人都動起來，要相信人是被動的生物，所以能長期產生誘因的絕對才能讓所有人動起來。
● 良好的交付：標記明確的責任與權限
機制化之一：建立危機意識的環境
當你知道目標，而全部人都朝著該目標飛奔而去，這時你所感受到的會是一種迫不及待的感覺
⁃ 這樣的迫不及待，會讓人改變行為，心中也不再有迷惑，精神上會變得相對放鬆。
● 如何建立危機意識的環境
1. 有意識減少與部署見面的時間與機會：每週開一次會/每次會僅30分鐘，去收拾屬下的爛攤子，試圖幫下屬解決問題的方式並不妥當，主管必須有意識地與員工保持距離。
2. 不要給予「即時沒達成目標結果」也能得到好評價的「軟爛企業」特質。主管必須給予員工爬上階梯恰到好處的負擔，也就是好的緊張感。
3. 不要給人「OO做完就會變輕鬆」的錯覺，當人覺得變輕鬆了，就會開始停止成長，變輕鬆只能是一瞬間的感受，隔天繼續成長。
4. 當個「令人敬畏的人」，會適時給予回饋，不否定他人人格
機制化之二：建立想與人比較的機制
● 以想成長的人為基準進行比較：利用公開的數據，讓所有人都知道自己現在在哪個位置，離那些厲害的人還差多遠，如比較銷售時，就公佈每個人的銷售數字。(或許有些人會認為，你這樣做讓人壓力很大，但身為主管在進行決策時，要先思考的絕對是「想成長的人需要什麼」，而不是擔心「不想成長的人需要什麼」，將同仁的數據攤在陽光下，讓成長的人得到鼓勵，讓不成長的人感受壓力，產生危機意識。
● 消除部門內的「隱性知識」：意即，部門裡一定會有強者與非強者，強者有時候會有非強者雖沒有能效率與知識，而有時當非強者沒有去請教強者，或是強者刻意隱瞞資訊不告訴非強者，都會造成部門內的「隱性知識」，這對部門的成長是有害的，適當的做法是，請強者協助打造「SOP」，協助那些非強者變得更強。
建立機制-之三：看組織的整體利益
建立機制化的重點為提升整體的利益，因此最一開始便提到「不要評價個人」，必須以組織整體的利益作為考量，才能在對人上面達到公平。
● 給予產生績效的人回報
給予努力產生績效的人回報，才是真正的「公平」，因為努力的人能創造組織的價值，以客觀的評價去對應那些創造價值的人，創造出薪資差距，就能正確的創造出其他人的危機意識。若是讚許那些無用的努力，如將分紅多給自己的親信，則勢必造成非親信的員工認為「我努力也沒用」，然後慢慢離開體制，而在其中即時沒滿足機制而輸的人，他會知道自己輸在哪裡，終究會有成長。
● 降級與減薪
降級與減薪通常在台式組織比較少見，通常常見的做法都是名聲暗降、或是移駕新組織冷凍，但降級與減薪也算是一種常見的獎懲機制，這種機制代表的是「你沒有達標，那你自然該受到降級或減薪的懲處」才能激勵那些「努力想達標的人」，而對於「被降級」者，如果是能夠回歸組織的業務單位，再次表現出色，則能再次獲得升職，等於是又對他進行了一次實務的訓練。因此從「被降級者」的職涯來看，降級不一定是壞事，而是要從他整體的進展來評斷。
● 人事異動
有些組織的主管會週期性的論調，其概念上也是要減少組織的個人化，以及組織主管技能僵化的作法，以此強化組織機制化的發展，亦即各單位不是仰賴主管而變成高績效單位，而是各單位本身就有良好的機制能夠促成高績效的基礎。
1. 只有單一工作的人是風險所在
2. 相信人會成長
● 建立維護「公平」的機制
以上的概念目標是以組織的利益為優先考量，以此來達成「公平」的判斷標準，即「以成果為評斷依據，請各位努力達成」來做為獎賞的標準，但這當中有些細節我們必須要維護，才能促使這樣的機制能夠繼續公平下去。
1. 不要考慮「工作動力」：把獎懲的依據放在「成果」，也不用刻意強調「你該做OO才能得到獎賞」去激勵員工，而是就把要標準放在那裏，讓員工自行去評估。
2. 只看結果非常重要：主管應刻意與員工保持距離，盡可能以結果為標準，避免員工以為「沒成果沒關係、只要我有加班、看起來努力就好」，這樣會形成另一種你不想要的機制。
建立機制-之四：企業理念
● 不知為何，很多時候心不甘情不願地為薪水工作，竟被視為一種美德。→ 每個人心不甘情不願地在組織裡工作…大多數的人通常都會把組織當成敵人。
● 機制化的一大重點是，運用企業理念，讓人把自己當成是組織的夥伴，組織因此得以靠著機制化運作，透過組織企業理念，提醒員工們的「責任與權限」，使員工帶著「危機意識」去執行「比較」任務並獲得成長。
● 有時候基層員工會看不懂組織理念，會認為這些只是說教，而這時中階主管就要發揮連結的作用，協助基層員工去理解組織理念。有時中階主管便會得到基層員工的罵聲「這個人升上去就換了腦袋」，而書中的描述是「這樣的轉變才是真理，有些事情是「背負責任」的人才看得到，這就是中階主管存在的意義」。
● 假設你了解公司的理念，而不符合自己的熱情，那就趕緊離開公司吧！能保持最初熱情的人，應該成為主管，而不適合的人，應該早點離開，去尋找「自己願意花一輩子去解決的問題」。
● 企業要有理念，才能建立「一致性」。
為何基層人員也要了解機制化
● 了解自己是否適合自己的組織，能否感受到「離開這個工作，是我的損失」，能否讓自己感受到「組織是我的夥伴」而想融入組織。
● 中階主管可透過機制化了解如何建立起員工對自己工作目標的認識，以此讓員工自行設定目標，進而達成機制化。
● 我們是否有感受到組織的「前進感」，如報章雜誌報導自己組織的成果，感到與有榮焉，能否對組織產生歸屬感。
組織以外的世界
● 組織內：不要個人化 而組織外，可以保有自己的個人化，因此讓組織順利運作的一點就是「在組織中與他人保持距離、讓公私分離」不要把兩個混在一起，這是組織內與組織外世界崩解的原因。
● 我們得學習在不同社群間做切割 (這點我非常推崇，可以看一下我在大人學「中階主管的夾縫求生指南」心得文當中的觀點。
