2023年我來到日本熊本，加入了台灣半導體企業的日本子公司，開啟了我睽違6年再次回到台企的職涯，還記得我在「日本半導體業心得：WD-KIOXIA篇之一」撰文說道，日本的快閃記憶體廠曾經是我的夢想，然而我最終捨棄了這個環境，選擇加入台灣企業，當時考量的原因有四：
◎其一：我對於日本式的職場步調始終有點不太習慣，資源不足、效率低下，許多在台灣企業可以迅速完成的項目，在日本企業都可以一拖再拖，多得是看不到終點的專案。
◎其二：繁文縟節，當時所待的日本企業的繁文縟節極多，如穿著制服、走路不插口袋、下班電腦與櫃子要上鎖，否則整個辦公室會以一種「監視風氣」在盯著你。並且，當中的前輩制也很嚴重，許多工作都需要前輩的允許才能執行，工作上相當地窒礙難行。
◎ 其三：語言能力，當時從博班到日本職場，都是待在 100% 純日文的環境工作，開始想念可以運用中文工作的環境，也認為自己在中文環境一定可以做的更好，迅速把自己的職涯力往上拉抬。
◎ 其四：公司前景，日本的半導體業界幾乎都踩踏著低毛利、易虧損的商業模式，薪資低落，都讓人感受到待在內部那種無奈的士氣。並且在當時，日本半導體業界就是過去從黃金時期衰敗後，那些不得不轉職的人們所創造的集合體，當中沒有太多熱情，有的是苟且偷生，求一絲安穩的失敗主義。
我認為這樣的企業風氣不會是我理想的成長之地，即將在30歲過半，剛從博士班畢業的我急需一個能快速恢復職涯戰鬥力的地方，我可以預期多年後的自己在這裡依然是一潭死水，於是我便開始決定轉職，想尋找一些「Career-Up」的機會。
我在 2023年底離開三重，加入了熊本的半導體業界。2022年四月，台灣知名的半導體大廠台積電TSMC 因應日本政府與大客戶索尼的邀約，前往熊本設廠，也開啟了熊本成為「台日半導體」合作的交匯點，其實過去也有不少台灣企業入主日本的案例，如2016年鴻海收購夏普，2019年聯電UMC收購富士通三重工廠成立了USJC，2021年新唐Nuvoton收購Panasonic京都工廠成立了NTCJ，但這種直接投資，大規模投資晶圓廠的案例，在日本實在是第一次，也因此造就了許多台灣人落腳熊本，開始了所謂的台日融合的巨大實驗場。
當然本篇不是想聊我的轉職心路歷程，而是待在熊本的半導體業界，我觀察到台灣企業在這裡會有相當多的挑戰，其中諸多的很多挑戰都是 — 業主們沒有想要正視的問題。我想在這個台日半導體交匯的第一手現場，說明一下我看到的現況：
挑戰一：語言問題
語言問題是我觀察到台灣企業進駐日本最嚴重的問題，台灣人無法使用日文，也無法要求日本人說中文，因而強調以英文作為溝通和管理的主要語言，然而在執行上其實有諸多的困難，首先台灣人在會議討論上首重效率，偏偏以英語作為媒介對於「台灣人」「日本人」這種非英語母語的人種而言，要表達細膩的工程問題都不是一件容易的事，其次日本人的英語力也非常有限，導致台日的英語溝通間就存在很多的誤解和再確認，這就與重視軍事化、管理效率的台灣企業產生強烈的衝突。
有些人可能會問 — 為什麼不找「會中文的日本人」來工作就好，這個答案絕對是否定的，原因是日本人對於學外語並不如台灣社會那樣踴躍。理解日本社會的人大概會知道，日本是一個「凡事都會翻譯成日文的國家」，日本頂尖大學的教科書基本上也都是日文，對於習慣原文書、習慣選一個第二外文的台灣人而言，日本幾乎可說就是一個只會使用母語的國家，想要尋找「工程+英語力」的日本人姑且困難、更不用說「工程+中文力」的日本人，那絕對是少數中的少數。在台積電這種動輒招募百人至千人的企業，想找「工程+中文力」的日本人，可能招募每年就只能掛零，接著還會有地域性的問題，因此招募會中文的日本人幾乎是難如登天。
那也許會有人再問 — 「何不在企業內培訓社員的中文能力」，就如同我在上文所說，這是一個對於學外語極其不踴躍的國家，最近有部門同事去報名熊本周邊為數不多的中文補習班初級課程，沒想到報名了很多次都因為人數少於3人而無法開課成功，在這種狀況下要日本人開始學中文，並且用中文工作，那很快就要迎接離職潮了。
實際上這種語言問題牽涉的角力非常多，無法去說明哪一方才是對的，這裡我從四種面向來進行討論：
面向一：對於中文母語且不懂日文者
對於這類人來到熊本半導體業界，他們首要的任務就是將台灣的技術和台灣企業的要求貫徹到日本來，因此對於這些人來說，鐵腕執行，盡力完成任務才是重點，想要這些人去學習日文，理解台日文化差異，進而達成跟日本人順利溝通基本上是不可能的任務，這類的人工作上以「英文」來進行台日溝通，他們會假定日本人們聽懂他們的英文，而當日本人無法掌握時便會覺得是日本人能力不足導致工作窒礙難行。
這類人多數會為了效率，強化台灣人與台灣人間的合作，盡可能在公司的體制下完成工作，對於日本人的訓練和合作的關係就會是比較表面，層次不足，最終事情是完成了，但台日合作就只是一個空殼。
面向二：對於日文母語且不懂中文者
這些不懂中文的日本人之所以會來到台灣企業工作，多數是抱著「公司名聲響亮」「薪資會比日本半導體企業多」這樣的心情，對於理解台日文化，學習中文，學習台灣企業的軍事化管理，這種事是興致缺缺的，而來到台灣企業後，他們也會發現環境對他們不友善，多數的專業技術和決策掌握在台灣人手上，會議溝通也都是中文進行，安排同步翻譯也聽不太懂，久而久之就會認為「既然是中文，我聽不懂也是理所當然」，而產生被動掌握資訊的傾向。
隨後會發生「只要我不懂，很多事情我就可以不需要特別處理」的心態，畢竟日本人的英語力也不是很好，與其花力氣主動用英語去問第一類的台灣人，不如就等有工作時自然會有人來告訴我，這種被動掌握資訊的工作態度。
面向三：對於中日文精通者
這類人通常會成為在日台灣企業的潤滑劑，他們會認為自己之所以來到這裡，是因為他肩負這樣的使命，他在組織中該有較高的價值，然而在台企會遇到的狀況是，他們屬於夾心餅乾 — 在台灣群體裡，他們會被當成台灣人來使用，給予較多的任務，但在日本群體中，變成日本群體可以不使用英文溝通的緩衝地帶，這種心力交瘁與不平衡感會漸漸產生，成為組織當中最容易陣亡的群體。
就我所知 (或者包含我)，這個群體通常都具有特定的人生目標，他們來到在日台商會有一定的覺悟，會願意成為兩者間的緩衝劑，他們這麼做就是為了換得迅速累積職場籌碼的機會，為了下一個人生目標邁進。
面向四：取共同語言「英語」作為交集
既然每個群體都有自己的考量，於是組織在運作之初，就會設定「英語」作為共同語言，但誠如我在前面所說的，用英語作為官方語言是在台灣企業是相當困難的，原因是「台灣人」「日本人」都不是英語母語的人士，台灣人聽不懂日本人的英文、日本人聽不懂台灣人的英文 (也許有人會說，台日在商務會議上是採用英文，是可以溝通的，但我必須說，台日商務人士的英語能力，和台日工程人員的英文能力，是有很大的區別的，非母語人士也很難用英語描述工程細膩的邏輯，兩者加成就成了強烈的語言隔閡。且台灣企業首重效率，兩個非母語的群體操著兩方都不熟悉的語言，最終犧牲的就是效率，偏偏這是重視速度的台灣企業最不允許的狀況，於是若台灣企業沒有更改這種效率主義的方針，這種語言溝通問題就沒有改善的一天。
挑戰二：文化問題
第二個部分我想來談談「文化問題」，這裡我想聊的是 — 「台灣人與日本人是如何看待職場」，而台灣企業如果無法理解這個部分，執意要在日本貫徹台灣的職場文化，勢必會遇到各種抵制和衝擊。我想分兩個類別探討，分別是 — 社會因素、法規因素。
社會因素
關於社會因素，我想從台灣的經典的職場文化 — (1) 服從上級 (2) 缺乏邊界 (3) 責任感與奴性，來作為出發。
服從上級
台灣職場首要的特色就是服從上級，上級是扛責任的一方，因此企業文化會認定上級主管所說的內容就是聖旨，相較之下日本企業的上級主管也具有發號命令的權力，但日本企業多採用合議制以分散權力和責任，因此這種上級權威的文化並不明顯。
台灣企業是較容易出現「服從上級」「上級就是聖旨」這樣的職場文化，主要的原因是台灣社會一直以來就是比較偏向儒家思想，權威主義，而台灣在半導體企業靠著這個傳統，形成了以懼怕上級的命令驅動著員工使命必達，高壓且高工時的工作環境。而這套管理模式在過去的二十年來取得了巨大成功 (如台積電)，因此這套文化並沒有被淘汰，依然根植在企業文化當中。而日本的半導體業歷經衰敗，大量組織解散或重組，近30年來這種服從上級的權威文化幾乎已經消失殆盡。
權威主義 = 台灣企業的成功模式，這樣的思維短期間是不會改變的，而這種模式正被硬生生的套用在熊本的半導體業界 — 上層主管高壓管理、下層日本員工冷處理，高層指令傳不到下層，但高層習以為常的服從管理模式卻仍然在進行，那受害的，就只有那些服膺於台灣企業、具有「奴性」的非日本群體了。
缺乏邊界
台灣的職場是比較缺乏人與人的邊界的，除了是權威主義造就的侵犯邊界，如「主管在職場中對員工情緒化 — 出言謾罵或數落」「主管詢問員工的私生活」「主管要求員工犧牲週末來加班」這些都是侵犯邊界的經典行為，而在員工間也會存在不少缺乏邊界概念的問題。這種邊界侵犯的文化某些程度確實會讓台灣職場看起來比日本職場還要熱鬧友善 (就我自己待過，日本職場的私交程度比較低，下班除了上酒館吃飯，比較少員工間還相互來往的狀況)，但缺點是，一旦沒有拿捏好狀況，就可能引來反感。
這跟很近年來重視「邊界」的日本職場產生了強烈的對比，近年來日本企業多強力推行「強制休假日」「禁止員工週末出勤 (輪班者除外)」「禁止主管對員工採取言語霸凌的法規」等等，再加以日本人對於人與人界線的重視，這造成了台灣企業與日本企業職場認知有很大的差異。
這樣的差異在熊本現場其實狀況是非常明顯的，台灣主管急欲建立「台灣管理文化」在日本生根，而日本人首重的「消極抵抗」則正在基層發酵，台灣主管要求日本員工假日犧牲家庭時間為了緊急問題加班，而日本員工則以系統或法規為由消極抵抗。 (日本員工受勞動法保護、而台灣主管則受上級命令統治，當日本員工無法如台灣員工那般支援這套管理系統，最終台灣管理模式勢必受到挑戰)
責任感與奴性
我們經常會說「台灣人很奴」，這個「奴」代表的是一種「服從上級或命令，失去自我意識，願意犧牲某一部分的生活，為了不確定有無保證的成果，將心力奉獻給上級」，我認為這是台灣人在過去的教育所培養出來的「成果」，對父母權威服從 — 要乖要聽話，對師長權威服從 — 要遵守團體規則、不要特立獨行，再加以台灣半導體業的成功，高薪與高成長都承諾了這種「奴性」文化的正確性。而用比較正向的說法，奴性文化被包裝起來的是「責任感」，這種「責任感」在台灣社會當中是一種美德，而我們認可於這種美德，並且藉以獲得相較於他人更高的報酬。
但實際上，台灣的社會文化在世界先進文化的進程來說算是比較慢的，歐美各國在近一個世代，早已在進行「Work Life Balance」的轉型，努力/勤奮已經不再被視為是一種美德，就連將「勤勞」納入憲法國民義務的日本，從1987年出生以後的日本人，都漸漸轉型成一種被稱作「寬鬆世代 (ゆとり世代)」的社會文化，這些國家不再經歷高成長，因此開始擁抱人生的更多可能性。相較之下，台灣的寬鬆世代 — Z世代到出現則是再晚了10年之久，這代表台灣職場的風氣依然是上個世代那種「勤奮代表美德」的企業文化。
2024年台積電前董事長張忠謀先生曾在訪談時說到「自己對於部分美國年輕員工追求工作與生活平衡的態度感到不解；張直言當他在那些員工的年紀時，只知道若是沒有工作，就不會有生活（品質）」，這大概就反應了上個世代的工作文化，或許在台積電上依然可以保持這種高成長的狀態，但對於經濟已經趨近飽和的美國和日本，個人認為這樣的要求確實已經不再管用。
也因此，目前的日本40歲以下的中堅世代，基本上已經是「寬鬆世代」，是沒有過去的勤奮就是美德、努力才有報酬這樣的觀念的，也因此台灣半導體企業來到日本，想以台灣的管理模式去訓練日本員工，就必須面對這個思想磨合。
法規因素
日本在勞動法規上相較於台灣有更嚴格的保障，雖然我們過去對日本也有諸多職場霸凌、上司對部下言語辱罵的印象，但這已經是「昭和時代」的觀念，再那之後，日本經歷30年的平成，7年的令和，那些昭和時代的風氣已經是半個世紀以前的事。日本《勞動基準法》明確規定加班的時間，並且對於違反的雇主提出懲處，對於休假取得也有強化的執行力，在面對各種職場霸凌，2025年更是推出《改正勞動施策綜合推進法》明訂言語霸凌的範圍，這些法規的推進都讓日本員工有更多底氣去面對台灣的企業文化。
再加上台灣企業在日本畢竟是外商，日本員工若要轉職，因為台灣企業與日本其他企業的資訊交流有限，基本上也不太會遇到「被業界封殺」的狀況，因此對於台灣企業不合理的狀況，日本員工會願意比較強硬的去抗議，而這是台灣企業在台灣服從文化當中不太容易看到的現象。
例如我就有聽到日本員工休假，而主管跟他說明業務繁忙請求更換休假日，卻被員工拿日本法規要求要告他的狀況。
個人覺得有趣的是，通常我們在本國選擇外商，是因為外商擁有比本國商企業更自由的工作環境，更創新的思維，因此通常不太會發生員工用本國法規去制衡企業的行為，但是台灣企業雖然貴為外商，但文化甚至比日本企業更不自由，所以日本員工拿日本法規來制衡台灣管理階層變成了一大挑戰。
挑戰三：管理問題
從上述的說明就可以看出 —「日本員工」比起「台灣員工」會更難以管理，主因是 ① 語言問題 ② 文化磨合 ③ 法規保障，台灣企業若沒有收斂自己的管理模式，在管理上就會遇到諸多挑戰。於是就可以看到一種畸形的管理文化在熊本半導體業界的職場出現，那就是 — 台灣主管只對台灣人高壓、對懂中文者高壓、對於日本員工則只能睜一隻眼閉一隻眼，形成台灣人、懂中文者與日本人同酬不同工的狀況。
這不是我在單一企業看到的狀況，我在企業現場看到的就是，管理層只能要求台灣人/懂中文者，而無法對日本員工有太多要求，當狀況不如預期也只能找前者開罵，對於後者多只能「善意提醒」，但比較高壓的工作進度仍然必須執行，被罵的那些人當然就只得忍受，幫後者扛起更多責任，或者甚至身心不平衡而離開職場。
我也有聽聞日本朋友進入熊本台資企業，日本朋友會說一些中文，開始跟台灣前輩詢問這個工作是不是特別的累，台灣前輩的回覆是「你是日本人，應該不需要擔心才是」言下之意是說 — 台灣管理層對台灣人的要求很嚴苛、但對於日本人則較為寬鬆，同酬不同工是熊本台灣企業現場的常態，這就是管理問題。
台灣管理的概念就是 — 不能從根本問題 ① 語言問題 ② 文化磨合 ③ 法規保障 去尋找解決方案，而是透過方便，強壓有奴性的人去完成組織要求，短視近利的去度過每一次的困境。
挑戰四：地域的人才問題
第四個問題很容易懂，就是地域造成的人才不足。
上述的問題凸顯出，日本員工不容易管理，導致重責大任都會集中在奴性較強的台灣員工身上，那麼難道就沒有「負責任」「想要做出一番成績」的優秀日本員工嗎？答案是有的，但要吸引他們來到熊本本身就是一個挑戰，日本的地域性差異非常明顯，東京和大阪/東京和熊本，並不是像台北和台中/台北和嘉義這樣的差異，那種差異在日本人的心中是非常龐大的，你很難要求一個家鄉在關東/關西的日本人離鄉背井到熊本就業，而薪資也只比在家鄉多個百萬日圓。
而這些日本優秀人才來到熊本是否願意長期待下去也是一個問題，熊本菊陽町周邊並不是一個完整規劃的科學園區，它是一堆蜿蜒小路的農田，以及當地機能的小鎮上，硬生生擠出來的龐然大物，論機能、生活環境、交通，都很難讓人願意持續下去，再加以企業的畸形管理模式，任何想提升自我，優秀的日本人才，都很難在這裡感受到如魚得水。
也因此，地域只能吸引「當地人」來此就業，所謂的當地人，就是原本就在九州出身，或是在外地工作一段時間，想回九州安身立命 (休養生息) 的工作者，也就很難他們會是一群「想要成長」「追求卓越」的一群人了。因此，地域帶來的人才問題勢必會成為台灣企業的挑戰，除非台灣方願意源源不絕的輸出台灣人到此進行支援。
以上就是我所整理目前在熊本半導體現場看到的，台灣企業所面臨的挑戰，這每一個挑戰都是結構性問題，都不是單一人、單一組織、政府進駐就能夠改變的，我個人的感想是，這個環境磨合還會持續下去，最終大概就是以一個微妙的平衡維繫起來，這裡整體來看不會失敗，但在這裡夾縫生存的人們總是會去尋找更好的出路，這裡不會有永續經營的概念，只會是一次又一次的短期利益。但有了衝突，就必然能帶動改變，至於會如何改變，就讓我們拭目以待，以上是在熊本半導體現場的第一手觀察。
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