我記得自己的主管曾經告訴我一句話「作為一個管理者，你一定要『先想』，就算你的老闆一次給你十件事，你還是不能馬上跳下去做，請先『想』優先次序、該做什麼、才開始動手」，在大人學君婷老師的管理課當中也會不斷提到「做好你團隊的防火牆」，我們的團隊帶得好不好，「我」就是一個主要的角色，我的工作、主管的工作，就是平衡。
( 好！我知道理想很美好、現實很骨感，我的老闆也時常給我很多上層發下來那種又急又賽的雞肋工作，很多時候根本沒辦法「想」，老闆說要就是要，老闆說很急就是很急，所以這些話只能給自己當作座右銘，適合在「不緊急」或「稍微可以緩緩」的案件中進行 ）
但無論如何，管理團隊就是一場艱鉅任務，尤其是，這團隊若不是你一手打造，裡頭當中參差著新舊成員，做事態度與品質良莠不齊的時候，上有高階主管施壓，下有難以溝通共事的部署，再加以僵化難以輕易汰換人力的組織，那麼如何管理，讓團隊自主運作，就會成為一項艱鉅任務。
無論如何，我自己所遇到的，就是上述的狀況，雖然還沒有遇到劍拔弩張的主管，或是以性命相逼的部署，但多個人就有多個聲音，課堂上學習到的「平衡」，想達到就只能先累死自己，目前的我暫時有沒有特別的方案來一勞永逸的解決這類問題，但有在實驗一些管理策略，待半年後有些成果和心得再來分享，在這裡我想先引用「經理人之道(The Manager’s Path)」這本書談到關於管理個人 & 管理單個團隊的內容，聊聊管理小型團隊所需面臨到的課題。
從組織小團隊 Leader 到成為主管
當我們可以看到主管視野，去煩惱到底該如何管理團隊，必然表示我們曾經經歷過技術職、技術職的小團隊Leader (可能帶1～2位 junior人員) ，最終才被委以重任成為單位主管，然而團隊主管和技術職Leader有兩個明顯的差異：
① 技術職Leader充其量只是協助指導團隊成員，在組織當中他其實不需為所帶領的團隊成員負起管理責任。
② 技術職Leader實際上是很接近技術本身，如果帶領的成員無法達到上級要求，技術職Leader可以直接下去協作、或是直接幫忙成員負擔一些比較艱難的任務。
而團隊主管是一個組織各成員的責任者，各成員的成敗都是由團隊主管負責，並且團隊主管需要顧全各個面向，若是直接跳下去幫單一同仁協作，會導致無暇去顧及組織其他面向，而導致決策品質下降（畢竟人的精力有限…。)
所以，作為團隊主管，了解如何帶領團隊就是非常重要的一項任務，這也是為什麼我開始了商管筆記這一系列 (確定不是要賺流量?)。
為什麼要擔任團隊主管
我發現在其他的篇章並沒有特別提到過「擔任團隊主管」的心理建設，當團隊主管，或許曾經是很多人的夢想，也或者有人避之唯恐不及。我得說，團隊主管有著高報酬 (也可能沒有)、高能見度 (也就是開不完的會)、高權限 (代表你要去喬很多事情) 也同時承擔著高情緒負擔 (應付上下兩級的情緒)、高壓 (高階主管對於基層/中階主管)、以及高工時的風險，年輕世代的人通常會認為主管職是一個吃力不討好的工作、甚至CP值也不一定比基層人員高。
我想說「對」，主管職就是這麼難，也這麼沒有魅力，但我認為當我們在建立職涯時，擔任主管職是依然一個很重要的選擇 (如果說大人學的 Joe/Bryan，他們也會推薦人生一定要有當過主管的經驗)，以我個人而言，我認為原因有三：① 提高自己的附加價值 ② 可以看到不同的職場風景 ③ 可保留「晉升」的證據。
提高自己的附加價值
我認為選擇當主管，最重要的原因就是 — 提高自己的附加價值，什麼叫作附加價值，想像我們現在是一個工程師，隨著年資漸長，我們能解決的事變多了，薪資也跟著提高，這個時候是第一階段「薪資成長 = 工作成長」，而後當我們會的工作越來越多，成長曲線也趨近平緩，就會開始出現「薪資成長 > 工作成長」的職涯停滯期，隨之而來的就是自己在組織的附加價值漸漸消失，高薪搭配日常工作會開始為自己的職涯創造危機 (當然你也可以說工作的CP值變高)，而晉升主管就是再度拉高我們的附加價值，讓「薪資成長 = 工作成長」再次成立的解決方案。
為什麼我認為我們非得要達到 「薪資成長 = 工作成長」這樣的目標不可，其一是可以讓我們在組織當中保有優勢，不至於成為未來被淘汰的對象，減少人生當中的風險，其二是，除非我們選擇的職位本身就非志業，只是求個溫飽，否則停滯的職涯通常不符合現代社會生存的遊戲規則。
在《當你沒有新鮮的肝—不當主管，你會更累 (出世のお作法、45歳からの「清」「濁」二刀流リーダーシップ》書中有提及，建議當上有實權主管職的年紀在45歲，這是一個分水嶺，要將45歲以後的職場競爭，視為一個全新的挑戰，若沒有在這之前把握好晉升的腳步，可能會直到退休年齡，才驚覺沒有好好佈局職涯，這是很可惜的，關於晉升的心理建設，個人也是有很多心得，或許我們可以在開一篇來好好談談。
可以看到不同的職場風景
說到底，我們人生選擇的各種道路，無非就是一場體驗，選擇嘗試某個領域、選擇在某一個城市生活、選擇走上人生的某個軌跡，這些無數的選擇，都是我們體驗人生的過程，而我認為，既然我們的人生貴在體驗，就沒有理由不選擇主管職，或許我們不認為自己適合當主管，或許我們認為當主管需經歷各種狗屁倒灶的鳥事，然而這對我而言就是體驗，只有當體驗過後，我才能說「對！真的很多鳥事！」「對！我真的不適合」或是從中看到過往所看不到的風景。
個人的感受是，主管職和技術職幾乎是兩種不同型態的工作，他不是技術職的延伸，而是貴在一種邏輯討論、策略思考、以及平衡人事的工作，比起想深的技術職，主管職的工作範圍是廣、但是確保技術職的工作與策略環環相扣，個人認為這是沒有到達這個位置，很難得的一種工作型態。
可保留晉升的證據
若是想在原工作領域發展，晉升主管職實際上是一種「證明」，證明自己有能力晉升主管，為組織所使用，我曾經聽過企業的高層提到「培養一個主管很困難，所以當有主管想要離職，我們基本上都會積極挽留」，反過來說，當你具有豐富的主管經驗，就表示你在原領域有一定的談判籌碼，這是你履歷上重要的經歷。
管理團隊的各個層面
管理團隊在我的觀點裡，會分成兩個面向，一個是針對個人的管理，一個是針對團隊的管理，這裡我想整理《經理人之道》當中對於這兩部分的介紹，並且加入一些自己的觀點。
管理個人
管理個人的重點在於，主管與團隊的個人，是用什麼方式在溝通與合作，以什麼樣的方式在磨合工作模式，以個人的感受，每個人都會有自己的工作型態和看法，因此主管在對應每位同仁時，就會有多種因應策略。以我自己來說，我所面臨的同仁包含 ① 被動型 ② 獨立作業型 ③ 邊做邊抱怨型 ④ 很努力卻沒有方向感型，不同類型就必須給予不同的手段，從鼓勵到利用部門的氣氛來施壓等各種管理技法都必須逐一領略，但無論如何，管理的最終目標就是 — 你要如何利用這個人去達到公司期許的工作成果。
《經理人之道》一書提到幾個針對管理個人的方面
1on1與定期溝通
書中建議每週要與個別同仁進行一次1on1，以溝通自己的管理風格以及同仁的目標，關於1on1的做法，本文暫時先不多做琢磨，前一陣子閱讀過一本《シリコンバレー式 最強の育て方 ― 人材マネジメントの新しい常識 1 on1ミーティング》，討論矽谷公司是如何用1on1來管理人才，儘管這對我而言還很困難，但了解原理，並且與部署溝通是必要的。
委派 (派工)
身為主管，有一個重要的任務就是要對團隊成員派工，雖然當我們還是員工時，我們總是很討厭主管派工下來，搗亂我們工作 (或養老) 步調，所以新手主管剛開始很容易陷入自己滿手工作清單，卻無力交辦同仁，乾脆就自己動手的狀況。但身為主管，下放責任讓部屬去執行並且回報是極其重要的是事，其一是：部屬能夠因工作而能在職涯當中成長，其二是：主管的工作必須是領導組織，當主管自己滿手待辦清單，就很容易做此失彼，而忽略整個工作的大局。
建立持續回饋的文化與評估績效
主管需定時定期的回饋同仁他們的表現，該改進的地方，而不是只在最終年度考績時才公布他的成果，而這樣的做法也是幫助主管能夠定時的關注員工，達到選賢舉能的效果。而評估績效就是我們能夠與同仁溝通的一項武器，我們可以告知同仁，我重視哪些工作的特質和成果，而這些判斷因素將納入員工的考績裡頭，以此來促成員工達成主管的要求。
培養同仁的職涯路徑
個人認為培養同仁的職涯是主管數一數二重要的工作，而我們身為主管能做的事，就是了解公司升遷的遊戲規則，想盡辦法鋪墊你認為能為你產生價值的員工，對於無法達成成果的員工，可與他共同建立改善計劃，而若這個改善極其渺茫，則得考慮下一條路 — 讓不適任的員工前往適當的地方。
開除不適任的員工
當員工不適合組織，不符合組織的運作目標，甚至會造成拖累或傷害，最好的方法就是及早開除，說開除也許不是很好，各位主管也或許沒有這樣的生殺大權，但我們至少可以進行先行處置，向公司人力資源部門提出我們有不符合部門利益的同仁，可透過轉調或優退的方式讓同仁去尋找更適合的職涯。
若放任不適任員工持續停留在組織裡，就有可能造成劣幣驅逐良幣，破壞了組織的士氣與影響工作成果，我想是得不償失的。
管理單個團隊
管理團隊比起管理個人，更重視整個團隊的「平衡」與「士氣」，而《經理人之道》一書中對於管理目標就是 — ① 維持主管在團隊的技術敏銳度 ② 尋找團隊當中導致士氣低落的失能文化 ③ 排定優先次序與提供資源 ④ 建立能讓團隊自動自發的工作流程。
維持主管在團隊的技術敏銳度
以技術來說，確保主管走在技術的前緣，可以讓主管更容易服人，當一個主管不懂技術，對於管理下屬的公信力便會非常薄弱，使得下屬認為「這主管什麼都不會」，便會造成管理不彰的狀況，我認為主管通常都會有資訊上的優勢，跨部門的技術訊息很容易先進入主管的視野，而我們要做的就是「比部屬更早吸收完畢相關資訊」，並融會貫通，畢竟員工的工作旨在求深、而主管工作旨在求廣，我們不用所有細節都要理解，但掌握技術與大方向是我們必要的任務。
排定優先次序與提供資源
而排定資源則代表主管能夠有效的去調配部門資源，決定該放在哪位部屬身上，也許是因為該部屬有公司重點的案子，又或者他即將成為被升遷的對象，無論如何，在團隊中調配資源，去輪流解決部門團隊的各個難關，是主管的一大課題。
建立能讓團隊自動自發的工作流程
建立能讓組織運作的文化也極其重要，當過底層員工的人都知道，一般員工的想法，通常會認為「這種要改善團隊的工作，我怎麼有權力做，一定是主管要處理」，這種跨團隊成員的工作，就只有主管能夠執行，以我個人為例，我有建立了一套在團隊中相互監督的機制，以此來鼓勵「努力且願意按照要求工作的員工」和彰顯「反骨不想工作的員工」，至於成效和細節還在實驗當中，就待我後續的成果再與大家分享。
結語
以上是自己真對管理團隊的一些整理，管理團隊確實會經常遇到各種突發狀況和未知，因此很難說有所謂的必勝法或是一套標準的SOP，但也因為管理是因時因人因地而異，既然沒有標準答案，也就可以讓身為主管者更容易去揮灑實驗，透過各種管理實驗去找出對部門最適合的管理方式。
