上課日期：2024.12.14
推薦指數：★★★★
授課老師：李君婷 (Elva) 老師
從課程上完也已經兩個月了，人也回到日本，卻還沒好好將這份心得給完成，首先是回日本之後自己正式晉升為主管，需帶領八人的團隊 (陸續增加中)，工作型態跟以往出現了極大的改變，光加班就已經爆表，再加以手頭上有很多從台灣帶回來的書籍，只能利用假日時間消化趕工，於是稍微將其他作業擱置了一小段時間。
這門課是我上過的第二堂君婷老師的實體課程，課程主要著重在「主管」角色的心法與實作演練，要我用一句話說明，我覺得它就是「課堂討論版的—中階與基層主管夾縫求生存指南」，老師會提點這門線上課程講到的東西，但會帶入更多自己生動的經歷，以及讓同學們在當中討論與演練各種現實狀況。這門課有趣的地方就是，許多來參加的人都是身經百戰的主管，對於我這種菜鳥級就有超多可以取經的地方，我還記得我隔壁的一位女生已經擔任「管理主管的主管」，所以我向她請教了很多關於帶人、激勵員工、與員工面談的方法，算是課程以外很有收穫的一個部分。
而之所以會參加這門課，主要是因為2023年購買了君婷老師「中階與基層的主管夾縫求生指南」線上課程，感受到意猶未盡，同時又在2024年初上了老師的「目標管理與團隊績效」課程，課程中老師有推銷會在在今年辦理難得的 — 主管的個案實戰工作坊，那時候便積極關注課程的資訊，想不到第一場課程剛推出就立刻爆滿，就在扼腕之際，感謝老師又釋出了12月份的班次，這次也幸運搶到課程，於是才有了本次的心得文。
至於問我推不推薦參與這次課程，我認為要先真的有管理經驗，再搭配腦中有很多待解決的管理難題和帶人難題，再來參加這門課程才會有所收穫，個人認為如果有購買線上課程，老師這門課所說的觀念並不算太新，大概就是再幫腦中記憶做一個刷新的動作。
以下來簡單整理自己對於課程有印象的部分—
課程ㄧ：從個案中看懂局
課程首先開始先給我們一個常見又難搞的個案，你是一個基於層主管，有個善變且微管理的主管，以及工作忙到做不完的團隊，主管不給資源、甚至在雪上加霜的情況另丟工作，你到處救火、疲於奔命，而團隊感受不到你的努力，甚至還有員工想離職…。用這樣的個案讓同學們來進行討論，去探討這個個案當中的我所遇到的 ①現實 ②情感 ③風險 ④機會 ⑤探索。
根據課程的說明，①②是狀況描述，包含主管的狀況/你的狀況/團隊的狀況，以及主管的感受/你的感受/團隊的感受，藉此來讓大家對個案深入其境，而③風險的部分，則包含「團隊與主管無法對焦導致成果失敗、公司產品失去市場先機」「你自己失去團隊的信任」「團隊受不了而離職」等等可預知的狀況。
個人認為值得探討的是 ④ 和 ⑤，機會的部分，
- (我) 可站在巨人的肩膀看世界，了解更高的管理層，更高的公司文化。
- 藉著主管安排的工作重新調配部門資源。
- 累積和不同主管合作的經驗。
- 提醒自己哪些主管的缺失可以成為自己的借鏡。
- 利用主管成為自己職涯上的資源。
探索的部分則更接近看懂局，了解主管是否看到自己所看不到的局：
- 你的主管後面有誰的指點：後面的人是不是更強烈的微管理者、你的主管是否經常會被他問到專業問題。
- 你的主管是否和誰在角逐某個職位，這影響到他重視什麼、不重視什麼。
- 你的主管是否跟你不同國、想安排自己的人馬。
- 你是否是公司重點培訓對象。
以上的提問會幫我們認清我們所處的狀況，是否有可以跳脫的環節，或是更高的局，這會影響我們該如何去面對這一波職場的政治和平衡，於是我們會帶到另一個重點，主管的工作就是兩個字：平衡。
【個人經驗】以我個人的經驗，遇到的腹背受敵狀況不太一樣，多是主管給我各式的吩咐，而我請底下的工程師們協助處理。當工程師們無法達成迫在眉睫的工作，卻跟我喊受不了的時候，通常就是我請他們做一個段落，而我自己跳下去處理，以結果來說，畢竟是我主動出擊，自然可以讓事情告一段落，但下一次依然會遇到同樣的狀況，日復一日，在事情少的時候或許可以如此，但當工作越趨複雜時身心俱疲的大概只有自己…，而對於團隊的培養似乎也很難訓練他們的責任心。以下文定義的關卡來說，自己大概還殘存著「英雄主義」，覺得非要自己出馬不可，但其實我真心是希望我做一遍能達到示範的效果，之後團隊也能夠仿效我的方法來思考，不過這種期待談何容易呢？
課程二：主管所面臨的三種關卡
在任職主管的過程中，容易遇上三種關卡－ ①英雄主義 ②先求自保 ③好好先生，這三種關卡都是人之常情，又或者是過去工作的習慣所帶上來的風格，然而身為團隊主管的人，必須要切記這些行為可能會為團隊帶來反效果，讓團隊走向無能/無向心力/士氣低落的結局。於是本節課程的重點就是－主管需作為團隊的防火牆，需承認自己的短板，且讓團隊能夠獨立運作。
英雄主義
英雄主義是一般新上任的主管最容易遇到的狀況，當我們能從團隊成員晉升主管，必然代表我們有一些不可取代的職場專業，或者在職涯中獲得良好表現，並且受到上層主管的青睞，當升上主管職之後，我們會發現事事不如自己可所想像般的那樣容易掌握，過去我們能夠待在位置上盡可能將一件事情做到完美，思考到周詳，但做為團隊主管，我們可沒有那麼多餘裕，我們須給團隊方向感，帶領團隊走向對的道路。於是做為主管，我們容易遇到的就是「冒牌者症候群」，我們擔心自己不夠勝任主管，不能帶領團隊走向好的方向，不能保護好團隊，於是作為主管的英雄主義就會興起。
英雄主義多半會伴隨幾種狀況，課程中描述了(1)我來我來症候群 (2)隱藏短版 (3)躲進專業 三個部分，概念上很容易理解，當團隊專案出現狀況，為了避免自己被流於管理不彰的罵名，為了避免自己被同仁看輕，於是很容易親自跳進火線處理，很容易迴避管理問題，親自跳進去處理專業工作。這種感覺聽起來好像會讓主管變得忙碌，但事實上身為主管會產生到處救火成功的『成就感』，而最終團隊會只留下躺平，等待救援的員工，導致團隊變得被動。
先求自保
有不少主管是經過規避風險，與諸多對手競爭後才晉升大位，在專案的執行遇到問題時，很容易將責任轉嫁給自己的團隊，以確保問題不在自己身上，然而這樣的做法正是讓自己在團隊成員的威信蕩然無存，讓團隊不再具有向心力，是作為管理者急需避免的狀況。課程當中介紹這類「先求自保型」的主管通常會有下面的特質：(1) 常說「他們」而非「我們」(意即主管將自己與團隊視為不同個體) (2) 有功勞主管先搶，有鍋則先甩給團隊『都是工程師沒按照SOP進行』(3) 閃掉麻煩，自己的績效>團隊的績效。這種不沾鍋類型的主管會成為團隊的災難，不只團隊沒有向心力，甚至可能讓團隊隨時土崩瓦解。當然也有不少主管是以團隊為主體的自保，在發生重大事件時優先思考保護團隊的對策，規避和其他部門共患難的機會，這樣的團隊最終會容易受到其他部門的排擠，成為組織內部的雞肋，也會連帶的影響到團隊成員的成長。
好好先生
另一種主管經常會有的問題就是「好好先生」，這裡所謂的好好先生，並不是只對團隊來說的好好先生，而是在跨部門會議上的好好先生，這種人可以用另外一種更容易理解的型態來形容，就是『傳聲筒型主管』，他們會在跨部門會議當中充當各種好人，接各式各樣的AR(action required,待辦事項)回來給團隊成員「A部門的主管想知道oo，Alex你幫忙處理一下」「B部門的主管想要我們整理xx的報表，Bob你今天弄出來給他」，最終的結果會導致團隊的士氣低落。一個良好的主管會知道那些AR有助於提升團隊成長,哪些AR一開始就不能讓它在台面上出現，哪些AR該擋回去，以此才能讓團隊緊跟組織目標，並且不會漫無目的的瞎忙，團隊也才有機會真正成長。
課程三：向上協作
課程有一個很重要的篇幅在說明向上協作，而且向上協作甚至重要性是大於向下帶人的，老師在課程上不斷提點，作為一個中階與基層主管，最重要的就是「搞好你與直屬主管的關係」且「時刻與主管對焦」，先搞定你的老闆，你才有機會有餘裕去培養和帶領底下的團隊，如果上層的老闆讓你疲於奔命，那你也不會有太多力氣能夠執行團隊管理了。而老師特別強調，很多管理書喜歡談「向上管理」，但實際的情況是，你永遠沒有辦法「管理」你的老闆，因此老師習慣用「向上協作」，代表你和上層主管的溝通與合作。
為什麼主管會微管理
這個主題其實是在前方個案討論當中出現的討論，有些人會抱怨，自己的主管是微管理大師，從所有技術資訊的細節，甚至到投影片的文字顏色，都管理的無微不至，於是老師在課程開始曾帶大家一起了解，為什麼你的主管會微管理，而這當中的原因非常多樣，而主要的重點就是－安全感。我的主管經常會在各種地方宣導「所有的老闆最討厭意外，所以不要給老闆意外」，因為意外是讓老闆最沒有安全感的東西，也因此老闆才會如此鉅細靡遺的去管理底下的人的各種小細節。
課程當中有羅列出主管會進行微管理的原因：(1) 老闆本身的個性 (2) 老闆所處的環境 (3) 老闆缺乏安全感，而這當中，我們唯一能掌握的，就是這個(3)，我們可以想辦法減低主管的安全感，讓他能夠安心, 這樣的作法就能夠確保你和老闆之間的橋樑穩定。
向上協作的三個原則
課程當中列出了三個向上協作的重要原則，能夠讓你和老闆的溝通更為順暢：
對稱資訊
所謂對稱資訊，即是你和老闆的資訊要盡可能對等，你要讓老闆知道，你能夠給予他足夠的資訊，對他保持資訊透明，所有的主管最擔心的東西就是「資訊不透明」，當主管們離開基層工作，資訊就成了他必須間接取得的東西，因此對老闆們來說，少了直接獲取資訊的管道，就等於失去了安全感，因此，作為中階主管，我們有必要讓自己的老闆快速且有系統地掌握他必須要知道的資訊，這是向上協作的一項重點。而另外資訊的概念也同時適用於老闆掌握了我們所不知道的資訊，舉例來說，當老闆昨天要求做A工作，今天轉而要大家優先進行B工作，派工的背後也許就存在，老闆他背後掌握到多少的更高層訊息，為何老闆會做這樣的決策，而這是我們要想辦法去對焦的。
排序對焦
第二個我們要和老闆協作的東西是，工作的順序，畢竟職場工作五花八門，如果一股腦兒的隨機下去做，會有時間花不在刀口，老闆需要的事情開天窗的狀況，因此我們要能夠知道老闆目前最重視的是哪一個項目，又或者直接上場去和老闆對焦，在與老闆進行排序和對焦時，絕對要有適宜的準備，課程上說明我們必須準備的項目是 ①當前的工作清單 ②任務狀態 ③當前的瓶頸 以此來向主管匯報，最終確認目標與結論。
快速回饋
前文有說過，老闆最害怕的事情就是意外，所以有各種狀況，先知會上層主管絕對是必要任務，除此之外，老師說他在擔任主管期間，會在每週的結束寫一個本週的summary寄給上層主管，讓他在「信件主旨」「一頁E-mail」當中就能掌握狀況，以達到回饋的效果。
遇到你覺得不合理的派工
在職場，我們總有會認為主管要求的工作沒有必要，想和主管反駁的時候。有時是基於團隊的工作量已經爆表，但是主管依然不斷拋出需要團隊花費大量時間的工作，又或者老闆要求的工作不符合組織的現況，這時候我們就需要前面提到的向上協作三原則。除此之外，我們也可以刷新自己的思維，嘗試去瞭解主管背後的「局」，作為自己開始練習看懂局的一個機會。
至於如何向底下的人指派自己認為不合理的工作，在 中階與基層的主管夾縫求生指南 當中也有介紹過，千萬別對底下的人說「沒辦法，這是你老闆說要的」，我們可以嘗試說明「上層要求需要這份工作，為什麼要做這個我還在了解當中，但真的需要你的幫忙」。
課程四：向下帶人
向下帶人一直是團隊裡「重要但不緊急」的工作，作為團隊的主管，我們都知道帶人、形成自律與獨立的團隊非常重要，但每當遇到各種工作狀況，我們都不免直接執行上述提到的主管們的三道關卡「英雄主義」「先求自保」「好好先生」，不知不覺就將團隊帶往不健康的方向，因此，在帶人方面，需要主管們經常意識，在忙碌的日常生活中還能積極意識的培養團隊的重要性。
關於團隊的培養，課程的琢磨比較偏向處理團隊與員工問題的方方面面，如何真正的去「培養」團隊，之後我會在開新的文章來做個整理，這裡先介紹課程當中比較強調的部分：
建立部門文化的三種行為
在線上課程「部門文化」就是老師大篇幅介紹的重點，而課程中對於部門的文化也有相當的強調，因為對於主管來說，自己的一言一行都會型塑部門文化，實在是不得不小心謹慎，而這裡我所在意的重點就是—身為主管，對於員工的事情絕對不能無作為。
課程說明建立的部門文化包含：1. 獎勵 2. 懲罰 3. 漠視，舉例來說，主管公開獎勵某位成為做得很好，則會讓人們更快知道什麼才是好的行為，什麼成果才值得被鼓勵，而懲罰則是另一種效果，至於漠視，則代表主管可以「姑息」某種潛規則，則會成為部門形成的特殊文化。
舉例來說，這個部門偶爾有一兩個人總是上班時間遲到了半個小時才進辦公室，而這時候部門主管漠視且沒有提出警告，最終結果就是部門的同仁認為這個行為是組織可以接受的，隨後可能就是所有員工都會養成這種遲到的風氣。
因此身為主管，要知道自己的言行，以及對於各種事情都不能夠無作為，如果可以，甚至必須立案，讓自己去解決給同仁看。
面對部門裡的豬隊友
部門當中偶爾會有那種問題人物或是會影響文化的豬隊友，切記身為主管「不能夠無作為」，在我的職場生涯中，也經常看過團隊裡出現豬隊友，但主管卻無能去管理也無法管理的狀況，這最終就導致團隊對於主管的漠視感到不滿，而認為自己也不需要認真工作、最終導致了團隊的低士氣。
同仁會在意主管「做」或是「沒做」什麼，而職場永遠沒有所謂的公平，我們唯一能做的就是：平衡。
打造信任文化
有些員工會經常和主管爭吵要糖吃，而有些主管也經常對於問題員工疲於奔命，有些員工不善於與主管交談、有些員工則比較被動 (我每種都有遇過…)，而課程重點在於，一個良好的團隊，需要主管的平衡，我們要顧慮每個員工，但同時也要瞭解 — 時間是身為主管最稀缺的資源，我們不能把時間都集中在問題員工身上，但也不能毫無作為，我們必須要示範自己如何解決問題、示範作為自己的團隊該有什麼樣子，這種文化的形塑是必須一次、兩次、三次，不斷地累積之下才能達成。
好的文化才能讓主管跳脫雜事地獄的惡性循環，把時間用在真正的管理工作，培養關鍵人才。
與年輕世代的相處
課程有一部分用在探討如何與年輕世代溝通的議題，這點我也很有戚戚焉，很多時候，我還會想想自己剛出社會的樣子，會認為一個出社會的孩子必須要有這樣的衝勁、要有這樣的思維模式，但接觸到年輕世代之後，我發現，他們的思維和我們的想像完全不同，他們會直接表明「這份工作麻煩」「這個作法不公平」，這是我那個世代比較不會遇到的狀況，雖然我並不會覺得年輕世代不能反對，但畢竟職場上就是有許多需要執行的任務，他們的反對多少也容易造成我必須花費額外的時間處理，也強佔了我稀缺的時間資源。
因此關於跟員工相處，我還需要更多時間學習，待我有更多收穫的時候，再來分享吧！
課程推薦書籍
課程最後老師有推薦一些管理相關書籍，個人比較有印象的是「經理人之道」以及「我們，MZ新世代」這兩本，課程後我也把這兩本書找回來看，其中「經理人之道」這本書我是在年假時間密集的把他看完，算是會讓人受益良多的一本書，之後會在「我的商管筆記」系列中分主題分享。
