[台日職場] 談日本人的做事效率

雖說個人在日本職場的年資並不長，但曾經待過台灣半導體業公司 (記憶體業二線廠、晶圓代工一線廠)、以及日本半導體公司 (記憶體業一線廠、台日合資的晶圓代工一線廠)，要談論一些日本職場感觸還是有些東西可以說明，這回我想要來談談關於我一直很在意的「日本人做事效率問題」。

說到日本人的效率問題，對於日本文化還擁有刻板印象的人，肯定會以為日本是一個注重效率以及敬業的國度，但如果你仔細回想日本社會經歷過失落的二十年、國際競爭的失利、年功序列制的誕生與崩解、以及腐敗貪污且極難導正的政治體系，你很快就會理解 — 在這個國家裡，效率沒有意義，長期的無效率才是他們求生的本領，日本社會必須靠著它的無效率、以及對於無效率的合理化，才能好好地在這個失落的浪潮存活下去 (或者可以說是自我麻痺)。

而本期就想討論日本人職場做事效率的這一個話題，先說結論：以自己的感受，日本社會/日本職場的效率實在是遠低於台灣社會/台灣職場。雖然我多數的樣本都來自於對半導體業界的觀察，但相信有跟日本民間交手過的人，大概都能夠理解我的想法 — 日本社會的無效率是如實的存在。

而本篇文章，我會先把重點放在我熟悉的半導體業，相較於台灣半導體業仍然處於蓬勃發展期，日本的半導體業則是處於數十年吃不飽餓不死的狀態，因此日本產業的無效率化某種程度也源自於其企業發展的遲緩 (又或者反之亦然?)。而另一方面，日本職場的文化也確實培養出世代的日本人們無效率的工作模式，因此，在抨擊日本人做事沒有效率之前，我覺得我們可以先來看看是怎麼樣的組織文化造就了他們這種習慣。

在談日本職場文化之前，我想先從GDP來帶大家看看日本人的生產低落問題：

一般我們觀察經濟指標時，習慣看國內生產毛額(GDP, Gross domestic price)，如果單純比GDP，美國絕對是生產效率最佳的巨型國家，光用人口數據來比較，美國人口是日本的兩倍，但GDP卻達到了4倍之多，顯示單位美國人所產生的產值絕對是遠超日本人。但說真的，因為美國太強，拿日本與美國相比不甚良善，若是將德國與日本相比，日本人口是德國的1.5倍，而GDP則是1.3倍，似乎能嗅出一點「日本生產效率沒這麼好」的氣味了。

不過純看GDP來評斷，我們會發現少了一個重要的因子，那就是「工時」，GDP是國民努力生產所產生出的總體經濟結果，而每個人的生產成果，都涵蓋了「工作效率×工時」的成分在裡頭，所以在瑞士洛桑管理學院IMD國家競爭力的指標當中，有另外一個衡量生產力的工具，稱作「國家勞動生產力 (Labor productivity)」，即是每一受僱員工每小時所產生的GDP，來看看以下數據：

這裡就可以很明顯地看出，歐美人與亞州人的產值差異，美國人每小時產出的價值幾乎快達到日本人的兩倍，而加班文化盛行的日本台灣生產效率確實不太好看，而「日本又比台灣更差」。也就是說，日本長年的GDP，靠的是日本人長工時所墊出來的，美國人上班一小時產出的價值，日本人必須要做到快兩小時才能達到，德國人做一小時、日本人至少也要做一個半小時才行，而日本甚至工作產值又比不在G7的台灣還低。

如果大家還沒有感覺的話，我們可以把時間拉長，美國人一天工作8小時，效果等同日本人一天工作13小時，這就是為什麼美國人可以早點下班、而日本人卻要待在公司過勞的原因，產值這麼低怎麼能不過勞呢…，又或者，亞洲「加班=認真」的文化迫使人們只得無效率的空轉。

(其實台灣也是類似、但2024年因為日圓貶值的關係，可以想見台灣與日本的差距又更大了)

以上是用總體經濟觀察日本工作效率的指標，而事實上，若我們將日本人細部抓出來看，可以更容易理解為什麼日本在工作效率上會有這麼嚴重的落後，而這與他們的職場文化、養成的習慣都有很大的關係，於是我來談談自己在台日職場上觀察到的做事差異。

台日職場文化的基本差異

差異①：會議參與度 & 會議時間長短

根據我在台日企業工作的經驗，我認為台日企業其實都存在的會議文化，會議數量其實也沒有差太多，每週大會小會加起來十來個都是家常便飯。但我感受台日企業在會議文化主要有兩個顯著的不同，其一是「會議參與度」、其二是「會議時間長短」。

會議的參與度指的是「會議這段時間你有多認真的參與會議」，在台灣，我們通常參加會議，無論線上或是現場，比較常見的是如果大家手上有筆電，會議內容與我的業務不相關時，我就會優先完成自己的工作，而不是去聆聽會議。若內容開始與我工作有相關，我才會稍微抬起頭聽一下，如果沒我的事則馬上又回到工作狀態。

日本人參加會議通常不是這樣，日本人若是進入會議，你會經常發現大部分的人都是全神貫注的聽著會議內容，儘管那些事情和他的業務並沒有太大的相關性，也就是說，整場會議一兩個小時的時間，與會的日本人通常是沒有產值的，也因此他的工作要繼續完成，必須等到會議結束為止，這是「會議參與度」的差異。

其二是我非常不習慣的「會議時間長短」問題。日本企業的會議著重和諧，會議通常會有很明顯的「開場」「討論」與「結尾」，並且很重視公平性，也就是說，如果剛開始A他報告時用了比較多的時間，那麼大家基於禮貌，也會讓接下來的B也用同等時間，並且日本人很重視與會者的背書，所以一場會議必須要到整場與會者都沒有問題時，才會就此結束，於是原本預定一小時的會議可能變兩小時，兩小時的會議可能變三小時，再搭配上述提到的「會議參與度」，加上一天開個兩場會，你就能發現在一個工作天中，可能多數的人都會有半天是處於無工作產值狀態，這真的是非常驚人。

差異②：問題的詢問方式

而日本企業會議的低效率有一部分還是來自於日本人從學生時期就訓練出來的「發問方式 (禮節)」，比方說，今天T系統遇上了外圍病毒攻擊所導致的資安問題，這時，來看看台灣企業和日本企業在會議中會如何進行發問：

台灣「不好意思，想請問你們對這個資安問題有什改善對策」

日本「不好意思，想冒昧請教，關於本次資安的問題，從您剛剛的說明應該是由於病毒攻擊，而導致T系統出現異常，我這樣的認識是否正確？那麽關於針對病毒攻擊所導致的系統問題，貴單位若是有能夠防範的對策，能否給予我們一些指教？」

從台日在會議當中詢問問題的習慣，可以感受到中文在詢問時著重問題本身，而日本則會先引用「枕頭句型」－說明問題的原委，表達冒昧，接著重複確認對方說明，最終才開始描述問題本身，而問題本身也不是一個直接的問句，通常會佐以一些暗示，旁敲側擊的成分，直到繞進最終的問題核心中。這樣的詢問方式差異，更可以反映出為何日本的會議經常久又長，因為在事件的描述上兩個國家使用的語言就不相同。

然而這種詢問問題方式的差異，不單純只是表現出企業效率不彰這麼簡單，他更表現出一種文化背景的差異，中文者重視直接，效率，表現直率，權威感，因而在問問題上面會簡短而直接，相對的，日文者重視的是和諧，不直白使人畏懼，因此比起會議效率，以冗長的問句表達和諧就成為一般常見的狀況。但日本人也不是都不知道自己會議的無效率或耗時，根據自己的經驗，自己也曾經在會議前被前輩們要求長話短說，但那些如此說的那些前輩，自己在台上報告時也是那般冗長無效率，只能說大家雖然知道要縮短會議，但大概日本人也已經習慣這樣的說話模式了吧！

差異③：指導手冊(マニュアル)

日本與台灣職場的不同，個人認為SOP導向的工作與否也是其中的一環，在日本，大部分能夠去制式化操作的事項都有SOP，或者日文稱作マニュアル，他可能是一份印出來的紙本文件，可能是由powerpoint做好的作業流程，總之大多數的人都是通過SOP來執行各種任務，以減少作業出錯的狀況(但還是會有出錯的時候)，或者是白紙黑字讓有問題發生時可以立刻知道是哪個環節出問題。

這個SOP作業流程有一定的好處，雖然說初期在製作這些文件很費時，但至少在教育訓練方面可以減少一些爭議或是人力的浪費－「反正你就去看SOP，SOP有寫就照上面的做就好」－就是如此粗暴而便利，但這裡會存在另一個狀況，就是SOP會成為多數人執行的教條，面對一個課題，你只能按照SOP走，當你偏離SOP的順序與狀況而發生問題，那就會是你的責任。於是，為了要規避責任，最佳解就是原封不動地照著SOP走，不要任意跳過流程，任意為了加快執行速度而敞開後門，於是「照著流程走」就是拖累日本人工作效率的元兇之一。

再加上，日本職場在設計這些操作手冊時，通常是經歷了過去失敗的種種經驗，增增減減所產生的出來的最終版本，那些SOP就是會又臭又長，以確保能夠涵蓋所有會出錯的變因，因此執行SOP之冗長作業流程就不在話下了。有在日本生活過的人大概都會很有經驗，當我們去不動產，去政府機關辦事時，常常一個小事他會讓你等個曠日費時，主要就是日本的職場就是以SOP導向的職場。而在日本職場工作，不知道為什麼你就會有種力不從心的感覺，每件簡單項目做起來就是如此繁瑣，這也是來自SOP給你的制約。

相較之下，台灣企業的SOP也有，但多數都仰賴工作者自行保持彈性與判斷，好處當然就是很多流程可以自己斟酌，速度就能夠快上許多，壞處就是中間如果有一些溝通不良，交代不清的模糊地帶，那就是由委託者和被委託者自行吸收其中的不愉快，但這些隱形成本一般是比較難被看到的。

差異④：單工與多工

第四點個人深刻的體會是，日本人不擅長多工的職場環境，據自己的經驗，台灣職場的工作者通常可以一次被賦予多項任務，大多數的人可以平行執行，並且逐一將他們解決，相較之下，我發現日本人是無法這樣作業的，舉例來說，我們今天有A,B兩任務，當我們執行A任務時，總是會有等待跑流程的時間空檔，這時候通常我們會把B任務塞進去執行，當C任務來時就再找A,B任務間的空檔完成。

而日本人在這種多工安排的能力我自己的感受是比較薄弱的。他們比較常見的是A做到一半的空檔，他們就會停下來等，等到A工作流程完成後繼續執行Ａ任務，這個等待時間日本人可能就會拿來閒聊，或是做一些跟工作無關的事情。又或者有些人他也可以趁機做B任務，但途中你再塞一個C任務進來可能就會遭遇他們的拒絕，他會告訴你他手頭A,B任務還沒做完，麻煩C任務等等再來 (但你就看他A,B工作中間明明就有空檔可以接C工作…)，個人覺得這也是造成日本人工作效率低下的原因之一。

我曾經跟從小接受過日本教育的同事聊過，他們的說法是，日本在教育的習慣就是養成你專注做一件事，對於他事漠不關心早已成為習慣，但我也曾經在網路上看過「日本人很擅長多工」的說法，至於實際究竟如何, 希望讀者們也能給我一些經驗分享。

對於日本職場的迷思

既然都聊到這裡了，我想在文章同場加映關於一般海外民眾對於日本職場的迷思，我認為這些迷思或認知其實也沒錯，但在現今這個資訊與商業環境變化極快的時代，這種迷思的反面也就會形成另一種不同的表現，因此讓我們稍微討論看看以下的迷思。

迷思① 細緻且重視品質

第一個大部分的人對日本職場的想像都是，日本人工作細膩且重視品質，嗯，我不能說錯，在前文所提到的SOP文化，我認為那就是讓日本人做事細膩且重視品質的原因，日本職場為了避免員工出錯，設計了各式各樣的規範，建立同仁的反射動作，並且搭配日本長久以來的「不要讓別人添麻煩」的這種社會氛圍，建立出這樣細緻且重視品質的形象。

你可以想像，在繁瑣的指導手冊，以及每個人都強化訓練的情況下，這樣的結果絕對會是細膩，並且品質也不會太差。但重點就在於，這樣的特質犧牲的就是－面對快速變化的時代所需要的效率。而這最終就導致，那些只做到70分的外國產品，可以迅速反應並且席捲90%的市場，而專心做到100分的日本產品，卻只能吃到10%的利益，而最終，日本企業的競爭力衰退，在國際競爭中敗下陣來，都會是理所當然的事。

大家如果對這個部分有興趣，在半導體產業可以參考日本半導體評論家湯之上隆先生出版的《日本半導体の戦敗》，或者聽我的podcast四篇介紹：

日本半導體的戰敗(一)：總說
日本半導體的戰敗(二)：DRAM產業的戰敗
日本半導體的戰敗(三)：車用電子產業的生態
日本半導體的戰敗(四)：錯誤的創新認知

或許也能更了解其中。

另外呢，根據我與日本人合作的經驗，我並不覺得日本職場有「重視品質」的這項特質，我認為從上述提到的職場文化，以及長年的經濟不景氣，已經培養出某些虛應故事的能力，儘管我相信仍然有重視品質的專業人士存在，但近年來我在觀察日本人寫給我的報告，我比較多是感覺到他們只想交差了事，那些在外國民眾對於日本「重視品質，思考細膩」的評價，個人感受上就只是迷思。

迷思② 負責且敬業

上面我們提到，日本職場近年來虛應故事的能力越來越強烈，就會有些人來詢問說「日本不是很具有匠人精神的民族嗎？」當我聽到「匠人精神」，不知道為什麼我好像無法起敬佩之心，我腦裡浮現的反而是一些日本職場食古不化的資深工程師們。

所謂的「匠人精神」，是一種「近乎完美的苛求，並且堅持自我」的理念，這在遠古時代，當全世界都沒有精密製造技術時，這種匠人精神會非常吃香，但這說明在現今職場社會來看，怎麼看就是不合時代潮流，早晚有一天會被淘汰的精神。

你可以想像一下，有一位KOL，為了堅持拍出自己心目中的好影片，到處取景，手工剪輯，不顧觀眾們想看的題材堅持做出符合自己堅持的影片，三個月才上一支片，與一位隨手搏君一笑低成本，亂剪輯一通就丟上YT，每個月可產4支影片的youtuber，何者會受到市場(演算法)的青睞，不用想就知道絕對是後者，不是說匠人精神不好，而是在現今商業變化速度極快的環境，這樣的精神想在市場中存活是很困難的，如果它背後有個大金主那當然就不在這裡的討論範圍。

另外，這種所謂的匠人精神如果出現在職場，就是你去找他幫忙，他可能會非常繁瑣的跟你問東問西，要個東西他確認超級久遲遲不肯給你，就算給你的也跟你想要的東西是兩碼事，這種匠人精神是否真的很適合現代，自己是很難給予正面評價的。

結語

以上就是自己針對日本人效率低下問題的一些感想，純粹代表文化觀察，以及從企業成長的角度來給予一些評比，並不代表本質上誰優誰劣，在日本職場會有屬於它自己的好處，但當然也就會有一些犧牲，我想這是每個國家職場文化都會有的部分，我相信若是把美國和德國的職場文化都抓出來，大概也是有專家可以寫一大票不愉快的經驗，而我也只是想透過這樣的感想，讓大家認識我所知道的日本，而大家也能夠看看是否與自己經驗相符，給予我一些回饋。

我個人是喜歡日本文化當中的某些部份的，這也是當初我選擇到日本生活的原因，但我也深知日本不可能一切都那麼完美，而本文就是我想陳述的那些「不完美」當中的一個面向。