授課老師：李君婷 Elva 老師
推薦指數：★★★★★
終於來到「中階與基層主管的夾縫求生指南」這部課程的心得文了，因為實在是太喜歡這門課程，完全覺得是可以一聽再聽的好課，因此想寫的內容非常地多，一直拖了很久才終於肯著手撰寫心得文。再加上這部課程是線上課，是可以一聽再聽的內容，所以每每聽到都會有不同的想法，筆記越寫越多，就越難整理出一個淺顯易懂的脈絡，導致撰寫心得的工程一再延後。但我必須說，論內容，這部課程教授的是非常實用的管理學，而且都是絕對可以輕鬆使用的管理技巧，甚至不光是管理，在職場的人際，與上司和主管相處時的分際，都能夠在這裡得到一些指點。
購入這門課程主要是在 2023年的年底，那時候剛進入新的職場，受到新任上司的鼓勵，開始思考並且學習如何帶領團隊，已經領受大人學兩門課程的我，突然看到這門「夾縫求生指南」的課程廣告，這內容和實用度立刻吸引我，於是就成為了我第三部購買大人學的課程。
這是我第一次聽Elva老師的課，老師有多年在大型企業擔任基層到高階主管的經驗，練就一番管理功夫，現在則利用管理的身分在擔任企業的管理顧問。這門課程可以說是相當「正派」的管理教學，一般企業提到的管理，總不外乎會談如何軟硬兼施，適度的PUA，以達到管理組織的成效，而Elva老師的指導則會去思考管理背後的邏輯，人或組織行動的原理，以及各種身分的人的心理，藉此來推導出身為主管的你，該怎麼樣派工，怎麼面對想離職的員工，抑或是如何跨組織的進行合作，課程所教的方法，真的都是「讓你成為一個有能力又受人尊敬的好主管」必備的方法。
前些日子我也有分享過Elva老師的另一門課「目標管理與團隊績效」，課堂中老師也帶過很多很管理相關的案例，以及她面對上級與員工的各種心法。「夾縫求生指南」這門課則更像所有心法的源頭，以有系統的方式來帶大家手把手觀看管理過程中遇到的難題，算是目前聽到最喜歡的線上課程。
當然喜歡與否其實是因為個人的身分使然，因為自己剛好有帶團上的困難，過去也認為領導是一個很難執行的事情，以及觀察到大多數的主管都是以「派工」「轉達」為主的管理模式，因此覺得本課程特別實用。如果聽眾有些沒有經歷到這些狀況，那就要在自己斟酌是否需要這堂課了。不過依照Elva老師在社群上的說法，這門課是大人學線上課程的第八名，上線2年已經賣破千萬，可以想見許多人都會有類似的困擾吧！
以下是本課程收聽的一些簡單整理，文中會搭配自己在職場上的一些感想，算是藉由課程刷新自己的一些思考吧。
團隊文化指南
老師在一開始以一個團隊文化將管理的概念帶進了大家的視野，讓大家一瞬間就了解到，身為一位主管「管理風格」會如何影響到一整個團隊，甚至是團隊所表現出來的工作氛圍。
何謂部門文化
所謂的部門文化就是部門的「潛規則」，來自主管所建立的獎勵、懲罰、漠視，是團隊同仁在不知道部門規則的前提下，行事的參考依據。如部門主管容易在會議上針對某些特定點開罵，自然部門的同仁便會開始理解主管在意的地方在哪裡，漸漸在該處下功夫。因此，從上任主管的第一天，就要專心謹慎，要注意自己的一言一行，因為都會成為塑造部門文化的素材。
如何設定部門文化
部門文化的設定是長期而持續的過程，老師在課程中提到至少需要2至3年的時間，因此身為主管必須以身作則，不得輕易改變，課程中有提點幾個設定部門文化的方式：
1. 觀察部門現有文化，找出想要改變的部分以及該文化形成的原因 (可詢問同仁：最困擾、與最喜歡的文化)
2. 重訂新的反應，並公開傳遞訊息。如部門有同事做到了你心目中理想的文化，則公開表揚他，讓其他同仁也能夠理解跟學習。
3. 對應新的文化，找到對的人，可以在面試時講自己在意的文化丟出來詢問。
空降主管指南
課程的前面先預設了當你成為一位空降主管，要進入一個單位任職時，需要注意以及該準備的項目，為什麼不談從部門升上去的主管，我個人的感覺是，因為空降主管所遇到的挑戰絕對會遠大於從原單位升任的主管，因此從空降主管著手，可以直接從痛點出發，至於原單位升任的主管，也可以按照空降主管指南，搭配自己在原單位熟悉的經驗即可，某些程度會比較容易上手。
空降主管的事前準備
當你接獲任務，即將成為某一部門的空降主管時，千萬別沉不住氣，開始想釋放出你即將接任的消息，原因是，第一：公司針對你的接班，或許有一些準備工作要做，你的沉不住氣可能影響到公司的作業和布局。第二：你釋放的訊息可能導致該部門開始出現人心浮動的狀況，也間接影響現任主管的工作。第三：你的訊息可能該由更上層的主管來發布，由你自己任意釋放訊息可能會帶給上層主管不好的觀感。
老師在課程中提出，在你被通知接任，但還沒有接任某部門的主管期間，你可以先做的事情有
(1) 與該部門現任主管進行交接，了解部門現況，工作分派的依據，部門工作的重要性排序等等，作為自己未來管理的考量。
(2) 請你的上層主管幫你發布接班消息
空降主管進入部門的蜜月期
課程當中一開始就說明到，「空降主管沒有蜜月期，你的一舉一動從第一天開始就成為部門同仁觀察的焦點」，也就是說你的一舉一動，會直接成為上頭所提到的部門文化，以及你的同仁們會用什麼樣的策略來面對你。當然如果你是一個毫不在意，傳聲筒型的主管，當然也就不用理會以下這些提點，但通常會來購買大人學課程的朋友們，大多是希望能夠成為一位好主管，能夠有效地進行管理才對(笑)，因此下面這些課程的提點就成為大家成為主管後可以嘗試看看的事：
一對一的與部門同仁面談
面談的重點，老師有列出一系列的問題表單，這裡不一一羅列，主要會針對同仁工作的現況，對於工作上想改善的需求，對自己未來的期許，有沒有想對我說的話等事項進行詢問。藉此了解員工對於自己工作的需求，以及對於你這位新主管他們有沒有什麼忌憚或想法。
根據面談結果訂下短期可解決的問題清單
透過和同仁面談後，同仁希望改善的問題，如果有短期能夠解決的，則建立改善清單和解決方法，在短期內做到能夠立竿見影的成效，讓部門同仁知道，你這位主管的面談是「玩真的」「而且真的會有結果的」等等，並且向同仁定期更新自己的改善進度。
對於新任主管的提醒
老師在課程中針對新任主管剛上任後，條列了一些非常有用的提醒，
(1) 不要急著清理門戶，先保持部門的穩定。
(2) 做好團隊的防火牆，不要成為其他主管凹好凹滿的對象。
(3) 保持謙虛，不要急於表現，就亂下指導棋
(4) 製造幾個短期承諾，並說到做到
(5) 前面幾周要最早到公司，最晚離開公司，藉以觀察自己同仁的出入狀況，以及工作風格
作為主管的後續
關於良好管理的大小事，老師在「目標管理與團隊績效」這門課程當中有過非常詳盡的介紹，大家可以到我的心得文下方的團隊管理學當中尋找，這理想羅列幾個老師在課程當中的提醒，那就事關於「主管」，他其實就只是一個「角色」，不是什麼小王國的國王，在同仁面前，請保持你的誠信，凡事不要壓榨，透過親力親為去展現你的管理能力，並且讓你的同仁信服。如果有好的成果，把光芒留給團隊，不要留給自己，因為只有當團隊被照亮後，自己才有可能跟著發光。這些提點我覺得很棒，也是我認為這門課很正派，很值得想真正學好管理的人去聽的一門好課。
指派任務指南
指派工作一直是身為主管職展現職能並且也非常具有挑戰的任務，個人對於指派工作的觀察是，有些主管就是採用「霸道」模式，用比較令人不快的語氣，或是強硬的態度直接威嚇同仁執行，另外也有些主管會直接「轉寄」，把上面交辦下來的工作或信件直接不帶解釋的轉寄給下屬，請下屬自行理解並執行。當然也有些主管是基層員工剛升上去，臉皮較薄，不好意思以上述兩種方法派工部屬，深怕受到員工討厭，因此就乾脆自己做，或是自己弄個大半部分，再把一些簡單的小工作分給部屬，諸如此類。
我自己曾經是屬於第三種，過去我會認為前兩種主管都是無良主管，自己應該引以為戒，而上頭交辦下來的工作，若是讓底下的同仁自行摸索，或是把雜事交辦下去，都會有失主管的職責，因此每一次派工，我都會先把派工的工作做初步的處理，將解釋流程都整理好後，才交辦給底下的同仁去做，每次派工對我而言都是集花時間的苦差事。又或者我會先入為主地認為，員工們壓根不喜歡主管派工下來，因此我對於「派工」這件事也會過於小心翼翼，深怕一個不小心得罪員工，畢竟每個員工來工作的目的都不同，大部分的人也只是想混個清閒，餬口飯吃，那我又哪能這樣打擾他呢？
想到這裡，我也就覺得派工是一個艱難的任務，於是派工指南就成為我在這部課程裡第一優先去聽的章節，老師在課程裡用非常正派的方式解釋了派工的方式，不是用凹的，也不是用逃避的，而是用系統，有邏輯的去面對它，個人覺得非常受用。
克服派工的心理障礙
很多主管會認為派工＝麻煩員工＝被員工討厭，就像過去的我一樣，但其實過度的顧忌反而會招來更多的厭惡，這裡有兩個小提點：
(1) 因內疚而把工作拖到最後一刻才交給員工，反而Schedule壓得很緊，會更讓人討厭
(2) 只把工作丟給聽話，會做事的員工，而縱容不想做事的員工繼續耍廢，此舉會造成部門文化的形塑，使認真的員工感到不滿，甚至出現劣幣驅逐良幣的狀況。
因此身為主管，主要的任務就是要克服派工的心理障礙，把工作如實的交辦到每一個應該執行的員工手中
(1) 評估分析，誰最適合，誰最有能力完成此工作
－因為該員工最適合，給予她這份工作更有說服力
(2) 排序取捨 (主管最重要的任務)，與員工討論工作事項，把無法立即完成的其他工作延後時程或分給其他同仁
－此舉也可以讓基層主管學會「評估上頭主管的意思，判斷哪項事情重要，哪項可以往後安排」
(3) 重新調配資源，並且自己下去協作
－可以告知同仁「有沒有什麼困難是需要我幫忙的」，但切記這裡的幫忙，是幫員工疏通比較高層級的資源問題，幫員工喬好那些比較棘手的人事，而非跳下去幫員工做事或整理資料，否則其一是主管無法把心思同時觀察其他同仁的狀況，其二是也會使員工無法獨立作業，影響組織成長。
派工時結構上的挑戰
基層主管再派工時，通常很多時候是來自於上層主管的要求，因此在派工上如果不是出自於自己的需要，就必須去向員工說明「為何上層主管想要執行這份工作」，對上了解原委，對下說明理由，是身為基層主管派工時的重要任務。
(1) 對上：接下工作時，把所有的原委都問清楚：為什麼做? 誰做? 目標是想得到什麼結果? 何時交?
(2) 對下：把上頭的要求完整傳達，並且請員工「回去思考」，如果有需求也提出來，約個時間討論，確認員工全面理解後再開始執行。
派工的注意事項
(1) 跟員工傳達為什麼做，比怎麼做更重要
(2) 派工時請以自己的立場「我要求你做」，如果是因為上層派下來的工作，自己也覺得沒有意義，或不知道工作重點在哪，請先和上層主管對焦好，再來派工，不是一團未知的謎團直接交給員工去做。當然如果基層主管覺得可以做為訓練員工的方式，可以請員工「幫忙了解需要這個工作的意圖」，也是一種方法。
(3) 盡量不要跟員工說「沒辦法，你老闆 (上層主管) 說要看的，你就做吧」讓自己成為傳聲筒型主管，如果上層主管執意要求此任務，自己也無法說服，那麼可以跟員工說「上層主管希望我們完成這項任務，我認為這件事你可以幫忙，讓我們一起把這件事做好」，來表達自己和員工站在同一邊。
(4) 交代給員工後，記得要反問他「有沒有問題」
(5) 如果是重要的任務，請親自交代，不要透過mail。
員工離職指南
面對員工離職，通常也會是主管日常的一向挑戰，身為主管，面對員工離職到底該具備什麼樣的心態一直是一個開放性的問題。以我個人的觀點，員工離職牽扯到個人職涯，求職目的，因此我通常會抱著非常平常的心態去面對，但一般公司裡，員工離職率其實也會列在主管的KPI，因此有可能主管們會為了KPI而答應員工一個又一個的留任要求，如加薪、減少工作量等也許會形塑新部門文化的條件。又或者主管在批准員工的辭職信時，也許也會忽略某些能夠為公司留下人才的步驟，因此本節課程列出了面對員工離職的心理建設與身為主管的必備心法，個人覺得非常地受用。
不要挽留
首先，當你底下的員工提離職，首要心態就是「不要挽留」，因為有員工離職是形塑部門文化的好機會，例如你可以設定，如果員工提前告知三個月後要離職，但三個月內剛好是打考績日，而該員的考績並沒有被打差，那會塑造員工「願意提前告知想離職的文化」。
一個原則，兩個挑戰，三個不要
(1) 一個原則為，讓員工知道你的底線，你是「不挽留」的主管，你不會讓人用離職當籌碼來跟你談判。你可以在離職面談時詢問兩個問題
– (A) 你想清楚了嗎
– (B) 有想要轉調的部門嗎
如果員工支吾其詞，表示「離職」不是他的主要目標，這時候可以問問他「你有沒有什麼話想對我說」。
(2) 兩個挑戰為，當員工說要離職後，主管馬上會面對：
– (A) 「交接」：當員工談要離職之後，應立即派任接替人選，與該名職員進行一個月左右的交接期，如果是工作內容的話，則可與該職員共同執行，漸漸調整兩人工作比例，直到最後完全交接。
– (B) 「流動率高」：當有員工要離職，勢必會有流動率被審查的問題，這時自己要事先準備歷年員工離職的流動率表，與自己打考績的狀況，先預先省視自己的管理風格，以及自己管理是否是造成員工離職的原因。(→老師的課是不是超級正派！)
(3) 三個不要則是：
– (A) 不要在員工提離職才端牛肉 (那你平常在做什麼)
– (B) 不要情緒勒索，為難員工
– (C) 不要逼他編造離職理由，亦即不要詢問離職原因
作為幾間公司的離職員工，我也非常在意我的上層主管對我做以上三件事，第一點，當我決定要離職，其實我已經想了非常長一段時間，當主管端牛肉給我，其實我會非常為難。第二點，我經常擔心當我提離職後，在部門會不會收到異樣的眼光，但我之前接觸的主管，他們都會替我保密，直到最終需要開始進行交接，才開始跟「被交接者」說明，同時也會叮囑他們保密。第三點，關於離職，要如何想一套理由有多為難其實大家應該都知道，當我們說出一個看似正常的理由，就請主管別再問下去了吧！
爭取資源指南
身為基層主管，喬資源也是其中一項必備的技能，雖然基層主管看起來好像已經拿到了權力的入場券，但很多時候我們被指派任務，仍然會遇到許多綁手綁腳的狀況，畢竟一個組織內部所擁有的資源有限，分配上也有一定的難度，基層主管的其中一項任務便是，如何將公司的資源有效的導入自己的部門內，成為部門達成目標的手段，藉此提升部門的聲望，以利掌握更多資源。
個人對於部門間取得資源的感受是，通常部門主管受到上層主管的親睞，容易取得較多的資源，或者是在使用資源時獲得上層睜一隻眼閉一隻眼的權利，例如說當公司處於虧損期，研發經費必須共體時艱減少開支，那些經常能夠順利產出研發成果的部門，通常能夠有效爭取到「研發經費微減或不減少」的狀況，而讓縮減經費的問題挪到其他部門去執行，這樣的好處是，即使部門就在經歷共體時艱的時期，仍然能順利無虞的搭達成專案，在組織當中的地位也會自然顯現。
因此如何喬資源，向上層主管爭取資源，其實也是強化管理能力重要的一個挑戰。課程當中有針對如何向上爭取資源做有系統的整理：
如何要求上層主管補人：總說
這裡先假設你身為一個基層主管，已察覺部門的人力吃緊，影響到部門的工作狀況，因此你希望能夠跟上層主管提出「補人」需求，這時候你該思考的是，你要「拿什麼去跟上層主管交換？」是業績？還是增加部門能夠負責的工作量？因為天下通常沒有白吃的午餐，當你需要向上爭去資源，就需要對應的價值交換。其二是你必須思考，你是站在「誰」的角度再爭取，是站在「你自己」的角度，又或者「上層主管」抑或是「公司」的角度，這對結果會有明顯的差異，如果是從自己的角度出發，很容易落得自肥或被上層主管否決或責備的下場．因此『想好理由』才會提高你向上層主管爭取資源的勝率。
例如當你需要向主管申請補人，要優先想到的是
(1) 補新人並不能馬上改善工作現況，甚至因為新人的教育期而導致產出下降。
(2) 或許為了避免這個問題，日常就必須先啟動儲備人才的行動。
如何要求上層主管補人：火燒屁股的對應法
畢竟假設任用新人，還須經過面試，錄取，教育訓練等重重關卡，如果因為部門工作吃緊，一股腦兒地向上層主管提補人需求，可能會遭受到多方的質疑。當然，如果你預期部門未來半年到一年內可能會因為客戶或訂單的數量激增，而必然會產生新的人力缺口，或許就可以在還未出現人力吃緊時，就做出適當的人力分析，以備未來能夠及時的向上層報備。而本節提到的是，如果當你火燒屁股時，可以有的對應方法：
(1) 尋找別的部門是否可以借用的人才。
(2) 重新盤點工作的優先順序，和利害關係人商討對策。
如何要求上層主管補人：長期對策
關於長期對策，畢竟部門需要補人通常會是一個成長的組織必經的常態，身為部門主管的你，可以在平時就先準備好人力的分析，如評估面試/報到/教育訓練到一個人可以獨立作業需要多久的時間，以PPT one page列出人力分配，部門工作缺口，以及未來如果有人力加入會投入到哪裡，藉此也可以審視自己對於部門人力的運用狀況。
向上層提需求的提點
(1) 以短期解來換長期計畫的準備期，並且重視自己在提出計畫的『未來性』，並在爭取時展現出自己對於所有注意事項的通盤考量，一來可增加爭取資源的成功率，二來也會讓上層主管看到你的管理能力。
(2) 利用『資源盤點表』，省視自己部門是缺人力，或是程序，還是其他分配上面有問題，例如：雖然外表看起來是人力吃緊，其實是新人訓練時占用資深同仁太多的時間，則可針對新人訓練的效率和分流做研究，以提升部門內的人力使用效率。
(就我自己的觀察，一般公司很少會針對這種事情做妥善的計畫，大多主管都會認為，人丟進去，資深同仁與新人的關係分配完，大家就會自動吸收，並且形成適度的產出，而事實上，每個人一天就是八小時，甚至十小時的工作時間，如果沒有適度的做人力分流規劃，其實大多數同仁都只能夠靠『自主加班』來解決，最終就會造成人員的耗損。)
(3) 提出更高層次的訴求表，列出部門現況，引入公司目標，利潤，效能等上層主管看得懂的「高層次語言」，提出思考過的方案，和預期成果，可增加提高爭取資源的勝率。這裡老師講到的高層次語言，指的是「數量，產能，成果，比例」這一類上層主管可一眼就秒懂的概念，而盡可能的少用低層次語言，感覺，抽象描述等，如「我們部門人力不足 (多不足?)」「我們需要資源 (什麼資源?)」「補人之後可以提升我們的工作效率 (提升什麼工作? 達到多少%?)」等等。
升遷準備指南
升遷代表的是個人受到了組織的認可，而獲得了更大的責任，以及更大的權力，對於自身的職涯有規劃，極力想體會職場更多風景的組織同仁，絕對是非常值得下功夫的一件事。
關於升遷，個人的經驗是這是一個非常吃人品的事，一個人升遷與否不只關係到他是否在工作上有好表現，還關係到他是否得上層老闆緣。這個得老闆緣我講明白一點，就是：無害。一個組織的上層主管們，通常會願意把員工往上提拔，很重要的一點，必須確保「提拔該員工對自己的利大於弊」，畢竟沒有哪些組織高層會願意讓那些很喜歡忤逆主管的人拉到自己身邊。
於是課程在教學的時候，也非常強調這種「提升表現」但「保持無害」的技巧，藉此以掌握升遷的時機，雖然我們都認為職場政治很惱人，我自己也很討厭處理職場上那些有關人的事情，但身而為人，我倒覺得把升遷當成一種體驗，如果有機會，也不要放棄，當成是一個可以自我挑戰的人生風景吧！
哪種人最容易獲得升遷?
老師在課程中有列出容易獲得升遷的人的特質：
(1) 績效好
(2) 認同公司，協作老闆成就目標，能發揮正影響
(3) 立場明確，看起來像自己人的人
也就是說，當你有想升遷的準備，切記不要成為一個不沾鍋，這等於沒有支持你的戰友。
鋪墊升遷之路的準備
課程中描述，在鋪墊你的升遷之路時，絕對要思考三個面向，其一是『模仿』，其二是『個人行為』，其三是『職場政治』，這裡用條列式的方式整理課程中講的這三個面向。
(1) 『模仿』：找到部門紅人，且自己不討厭的人，觀察他的
– (A) 工作重心，他平常會把重點工作放在哪些地方，哪些事情他會少做
– (B) 他依賴的職場導師，通常他是紅人，他所依賴的那一派，也絕對會是上層主管們信賴的人，因此盡可能地向那一派投靠，搞好關係。
– (C) 他如何解決衝突
那些職場紅人，他們的行事作風，通常就是這個組織當中認可的作法，以及所重視的價值，以此做為自己模仿的對象。
(2) 『個人行為』
– (A) 在公司內部績效不能太差，這是你要拿出來服人的證據。
– (B) 證明自己有協作能力，不能讓人覺得很難做，否則升你如果造成其他部門反彈，對上層主管也是會很為難的。
– (C) 爭取做能見度高的工作，並定期向老闆匯報 (存在感真的要刷好刷滿)，給老闆安心感。
– (D) 直接詢問上層主管，「我想要挑戰ＯＯ職，我和該職還差多遠，我該如何加強」，直接從獲得該職的老闆口中給予建議，也藉此讓老闆知道你有這個意願。
– (E) 觀察競爭者還缺什麼，不要和他們硬碰硬，或是抨擊你的競爭者，而是想辦法從他們缺少的東西中打開新局。例如和你同時要競爭升遷的人，每個人都很有能力，則靠績效去和他們拚搏就絕對不是一個好的方式，假設你發現，那些競爭者或許不那麼會教育新人，不那麼會提振組織士氣，那麼這些軟實力就是你可以加強，並且可以從這裡去打敗對方的武器。
(3) 職場政治
– (A) 保持和直屬主管的關係，無論如何別越級報告，靠實力爭取上層同意。
– (B) 搞懂決策圈，有些人待在幕後，實際上搞不好是上層主管非常信賴的一群人，那些沒有實權的人也是我們要保持關係的對象。
– (C) 由裡到外散發出我是要去那個位置的人 (如扛責任，刻意保持稍微正式的穿著)。
職場小人指南
當你晉升主管階級，就表示你是踏著某些人的功績，或者在某些地方比他人優秀，才能進入管理職的領域，因此在職涯的路上勢必會有對你眼紅的人，或是在不經意間產生的敵人，無論是部門內失利的競爭對手，或是其他部門想跟你一起爭取下一個大位的主管，都有機會在職場上對你產生攻擊性，而扯後腿、打小報告、連合你的對立單位直接發動抵制，不配合等等狀況，都可以稱的上是職場小人的範圍。
我自己是比較少遇到這種狀況，主要的原因或許是我不那麼在意，也沒有特別覺得有誰能在職場威脅得了我 (不爽就離開嘛！)，因此對於職場小人倒是沒有接觸過，頂多是時有耳聞某些更高層的主管間有過鬥爭等等，比起職場小人，我好像比較在意職場養老單位或工作上刻意不配合的人。
職場沒有真友誼
這門課畢竟是Elva老師的線上課，很多內容會貫徹到她的價值觀，在大人學的podcast EP237，Elva老師和Bryan老師的對談中，主要就是針對職場人際的掌握做了一系列的討論，個人其實在這方面受用滿多的，雖然說因為自己是比較內向，不愛交朋友類型的人，因此這樣說可能也是一種不想在職場交朋友的藉口，但個人還是認同Elva老師的意見：「職場裡沒有真友誼」。
老師在課程中對於職場沒有真友誼的描述是，無論你們在新人時期感情多好，或是一起聊八卦，罵老闆的戰友，當最終你們產生利害關係，這種關係就會破裂，而當關係破裂後，過去私領域的交集都會成為對於自己的反撲，如果你想往上走，想越靠近權力核心，則這種反撲就會越來越明顯。職場上的交情多是利益交換，破裂與忌憚時，會顯現的是第三方定律 (※當初你是自願告訴我這些訊息的，我沒有保密義務)。
個人對於職場有沒有真友誼其實也有滿多話想說，但這門課畢竟是課程分享，個人只稍微提一點自己的感受，我一向都認為「不要在職場內交朋友」，但這種概念不是基於我擔心他們會對我反撲，而是「我對於朋友與否的定義本身就比較嚴格」，對我而言，即使下班後跟同事小酌一番，閒聊家常，甚至一起抱怨老闆，這些都稱不上是朋友關係，我會重視公司同事間的關係，我的做法絕對是用『工作利益交換』，因為這才是工作人們最在意的事情。舉例來說，我會願意在職場工作上幫你，我希望獲得的是你也能夠在工作上幫助我，讓我們一起能順利完成工作，早日回家不要加班或不被老闆罵，我絕對不是希望你私下來送我禮物，或是私下請我吃飯等等。
而我在職場上雖然沒有看過因為過去私領域私交甚密，導致最終在工作時成為反撲的狀況 (我認為是剛好我的職場大家不太喜歡這種互相攻訐的情況)，但我確實看過很多人是，剛入社時是好朋友，會一起下班運動，假日出遊，經過好多年的交情，卻在兩人仕途不同後出現了利害關係，導致好朋友的關係轉變成毫無私交。我看過諸多類似的情況，因此我自己的準則是，友誼要在離職之後才開始。
面對職場小人
回到課程，Elva老師課程中提到的職場小人，指的是那些在職場上對你眼紅，會在各處扯你後腿或打小報告的人，老師在課堂上提出面對職場小人的對策與思考：
判斷原因
通常會造成職場小人，絕對只會是三種原因『權』『錢』『名』(好啦！那種情侶分手可能也會，但通常那不是同一層級的職場小人對決)，這三個原因是大家說不出口，但卻最實際的原因，例如有A部門的主管一直抨擊Ｂ部門主管的作為會影響公司利益，但A部門主管背後的心思絕對不是為了公司好，一定是他眼紅要跟B部門競爭下一次的主管升遷，這是最隱晦，卻也最實際的原因。
當你了解了為什麼你的身邊會出現職場小人，接著就可以下一步
評估情勢與選擇對策
(1) 如果自己在整個局勢當中處於逆勢 → 和
當發現自己在情勢當中不那麼好，比較主推的是以「和」為策略，這裡所謂的「和」不是陪笑，不表意見，而是「不反擊對方，只專注為自己辯駁」，老師在課程與podcast都有強調一句話，就是職場上沒有「清者自清」，如果當你發現自己被誤會，一定要出來幫你自己說明，沒有什麼事實會證明一切這種事，畢竟大家時間資源都有限，沒人會花時間去幫你澄清誤會，唯一能澄清自己誤會的自有自己。
(2) 如果自己在整個局勢當中是順勢 → 戰
當發現自己有許多戰友，能夠對付職場小人時，可試著採取戰的策略，戰的做法絕對不是去找大老闆告狀，而是平穩踏實的去結合各方力量，把單純的小打小鬧轉移到連大老闆都看的到的檯面上，連合各方力量，用扎實的數據去擊退職場小人。
(3) 如果職場小人不是公司中的紅人→ 逃
如果攻擊你的人不是什麼公司的大人物，其聲量通常也不受到公司上層主管的重視，這時你可以採取「無作為」，不是什麼事情都需要花心思去處理，這種被野狗咬的事情，不去理他，野狗自然也會自討沒趣。
部門協作指南
部門協作通常會是一個基層或中階主管的大項目，因為身為主管，其中一項能夠展現管理能力的工作就是「喬」，其實這點跟專案經理也有點像，因此可以採用專案經理在部門協作的技巧，來達成部門協作。在提到跨部門的合作，如果你今天接到老闆的一個任務，需要去完成一項跨部門的專案，這裡老師講到一個很重要的心態，就是你必須認知到，「不是大老闆說的，且對公司好的事，其他部門就有義務幫你」，原因是，每個部門內部也會有自己的KPI，他們有要完成的主要任務，所以在他們的主要任務與你所主持的跨部門專案相比較，他們通常會優先處理自己的內部KPI，因此你如果負責一個跨部門專案，那麼一定要建立「誘因」，也就是「獎金」，也就是讓他們參與專案也變成是自己KPI的一部分，才能夠使跨部門的專案順利進行。
主持跨部門協作的事先準備
連結各部門的目標
在收到老闆任務時，絕對不要急著跳下去做，我們手上必須要先將各部門的權利義務都集結起來，並建立獎勵機制，才能夠去推動專案的順利發展。所以事先準備的首要工作是，先將各部門的目標串聯起來，最終去對齊上層需求，也就是老師在「目標管理與團隊績效」這門課的授課內容。
正式的布達(Announce)
請上層主管以正式的文件或會議，正式向相關單位傳遞希望執行專案的訊息，第一是讓所有部門知道執行這個跨部門專案不是你的意思，而是上層主管的意思，第二是讓各部門了解上層主管在意的是什麼，為何必須要執行這個專案。而你做為專案的負責人，則必須在會議上說明「各部門的協作權責」，包含協作內容，工作時程，產出成果，協作同仁/主管，必須要建立有效的權責關係，才知道每個過程出問題該找哪個部門，找誰負責，找誰協助協調，而這些內容，你必須在布達前先跟各個部門達成共識，這場會議可以向各部門傳遞「現在大家都是這個跨部門專案的成員，以後有任何進度，我都會讓大老闆知道」的訊息。
而布達會議當中，最終也要問大家「是否還有其他問題」，以讓上層主管知道，這些都是各部門共識後的結果，讓上層主管安心，同時若各部門有意見，也可以讓上層主管對於專案細節有發言時機，或是專案中其實有些喬不攏的事情，也可以留待此時讓上層主管定奪。
協作中會遇到的挑戰
當實際進行專案時，必然會遇到很多過去沒有設想到的細節，這是專案的特性，畢竟專案就是一個前面沒有人做過，且有特定目標的任務，在各個環節常常會出現權利義務定義不清，或是跟各部門主體工作內容相衝突等的突發事件，老師在這邊提出幾個跨部門協作可以運用的技巧，主要就是發揮專案經理「喬」的能力，因為要讓一個大型團隊成功，就必須要去理解並平息各個聲音，不要覺得這很麻煩，這正是一個跨部門協作主管需要去面對的任務，你可以視為一個挑戰，並且預想達成這個挑戰會對你的職涯產生什麼樣的幫助。
在這裡我突然想到「專案管理的一日特訓班」當中所說的，大部分公司的副總等級的人物，都會是「專案經理」出身，畢竟專案經理是跨部門專案的負責人，「喬人喬事喬資源」就是他們日常的工作，把這種工作設想成是邁向更高階經理人所需具備的能力訓練吧！
協作困難的執行技巧
(1) 了解對方的問題，進行利益交換
(2) 若有少數異議份子，找到他們的領袖，想辦法讓他們加入你的陣營
(3) 若你發現自己實力有限，可以先以協助各部門執行代替強制各部門執行
(4) 製造情境壓力
(5) 對於反對聲音各個擊破
關於跨部門協作的部分，因為細節極多，未來可以當成是一個專題來討論，這裡我先以求課程的完整度，大概先條列到這邊。
