[大人學] 005 512 目標管理與團隊績效 – 統整OKR與KPI的有效實務 心得 (實體課程)

上課日期：2024.05.25
講師：Elva (李君婷) 老師

第一次承蒙君婷老師的指導是我在2023年12月購買大人學的第二堂線上課《中階主管的夾縫求生存指南》，這是為了我的職涯進行的預備課，在經歷一年多的日本職場洗禮，我決定轉入了台灣轉投資日本的半導體業界，並且開始預備自己要鋪墊自己的職涯成長。

在前職工作時，其實我也曾經也有過帶2～3人小團隊的經驗，當時只覺得帶團隊好難，每個人來工作的目的不同，企圖心和資質都不同，想教他們按照自己的方式有時總是力不從心，有時候顧及他們的成長又不想讓他們做太多雜事，但給他們太有挑戰性的工作有時候又必須出來自己善後，上頭主管認為你底下人很多，就想給你更多工作，孰不知這些工作最終都落到自己的頭上。諸如此類的事件層出不窮，就讓我有「管理好難」的想法。

在聽完《中階主管的夾縫求生存指南》之後，一直覺得內容好實用，所有老師講過的內容都想要好好在現實生活中一一實踐。近期因為開始嘗試訓練日本團隊，再加上人剛好在台灣，正好有時間可以來聽君婷老師的訓練課程，於是，對於KPI和OKR都沒那麼熟的我有幸能夠來到課堂，成為這精彩課程的一員。

先說我對這堂課的感受，就是「棒透了！」除了可以認真去演練O+KR的精神，模擬一個大型企業瞎子摸象的方式在進行部門內KPI或OKR以外，在課程進行中老師會不斷補充那些她在podcast與線上課程中都一直耳提面命的概念，適時搭配很多非常好用的管理概念，諸如「主管的類型」「如何與員工訂定年度目標」「適時給予回饋」等等。

其實OKR對我而言不是很新的概念，過去我在WD工作的時期公司就曾經導入過OKR，在公司的解說中，我感覺OKR是一種下面的同仁設定小目標，以滿足最終上層大目標的結果。

但公司要求我們做的，就是每週花時間填一些看起來很華麗，但是卻超難用的表單，同仁們結果也只是很敷衍的羅列工作預定項目來當成目標，什麼「改善Metal Bridge的問題」「新型contact的提案會議」，把這些寫成是一種當週目標，每週跟老闆報告，而老闆也不會針對目標的合理性解說，大都針對工作進度發言。當時我曾經在別的報章雜誌看到某某企業引入了OKR，具有良好的成效，我一直想說我是不是誤會了什麼，這不就是一個流水帳的工作日誌嗎。

原本以為自己身為產品工程師，未知與無法預測的工作實在太多，參加這堂OKR與KPI的課程，是否會有點太過遙遠的感覺，然而實際聽起來，會覺得相當實用，畢竟身為主管職，理解公司目標，協助部署訂定工作目標，成長目標，也是非常重要的一環。而課堂中提到好的主管會進行「轉化」的概念，將高層的指示轉換成基層人員能聽懂的語言，進而帶著基層人員訂定目標，協助團隊成長，我想這大概就是身為主管的人必需努力的方向吧。

總之這堂課上起來真的很開心，也獲得很多學校教不來的實戰經驗，覺得超級推薦。君婷老師在大人學也有四集與Bryan對談的Podcast，下完課意猶未盡還可以把它們補聽起來。

以下整理上課內容：

前言：考核制度為何總達不到效果

大家應該都很有經驗，公司設定了諸多目標加在員工身上，但卻發現員工對於這些目標都是消極抵抗，覺得這些評核內容擾民又影響工作。舉例來說，公司為了降低同仁加班時數，開始設定「每人每週加班時數不得超過20小時」的KPI，違反者將處以寫加班說明書2000字以示懲戒。結果發現這項KPI頒布之後，員工的加班時數反而增加了。

公司開始檢討KPI為何達不到效果。
會發生這些問題，大都取決於三個主要原因

1. 上層與下層的目標不一致(斷鏈)：高層認為「提升毛利」是公司策略，而下層的人自動在沒有審核機制的情況下將上層的目標轉換為「降低成本」「開發新品」「產品漲價」等各自為政，自以為揣摩上意的目標，最終KPI雖然達成，卻造成「品質不佳」「成本提高」「銷售減少」的反效果。

2. 誘因不足：所有的目標都應該與獎勵機制連結，例如「達成目標後可以給多少的獎金」「30%獎金來自此目標的考核結果」等等，誘因的創造的結果是很大的，可以避免員工覺得事不干己，或感受到這個目標只是在增加自己的負擔。

3. 部門間沒有共利：所謂高層的策略其實仰賴的是各部門共同協力完成，然而大部分公司的KPI都不是跨部門協商的結果，導致A部門的KPI擅自加入了無法控制的B部門因素，而B部門卻不配合，因此最終KPI沒有達到目標的結果。

績效=精準目標×有效方法×正確執行

所謂的績效，以上三者是缺一不可的存在，大家可以想像自己每年的新年新計畫，大都是有些什麼樣的內容。例如「我要減肥」是否每年都會列在清單上，主要原因可能就是缺少這三者當中的任意元素。考量目標時，可先思考以下五點：

(1) 過去是否訂過此目標
(2) 例行工作不能成為目標 (如每天記帳)
(3) 在何時會用到這個目標
(4) 有沒有其他直接的目標

老師舉了一個例子：有學生說他的目標是「每年讀完20本書」，於是老師問他「讀20本書希望用在哪裡」，學生回答「因為自己不太會跟別人聊天，希望藉由增加讀書增加自己和他人聊天的話題」。這時候老師就請他思考，要達成「和他人有話題聊」，有沒有更直接的方法，例如訓練自己的說話技巧，培養幽默感等等。

(5) 列出的事項是手段還是目標

「一個月看一本書」是一個手段，不是目標，真正的目標應該是「藉由一個月看一本書，達成能夠在部落格上發表一篇心得文章結果」。「系統上線」不是目標，真正的目標是「系統上線，達成降低公司營運成本10%的結果」。

績效的衡量指標 ①：KPI

KPI的名稱是，Key Performance Indicators，是大家一般都熟知的企業衡量標準，就是由上層訂定你的工作績效考核指標，然後看你在考核期間有沒有達成。如「半年的每個月平均業績增加15%」「本年的人員離職率較去年減少10%」。KPI具有有效率，能直接傳達上意的優點，然而也會有缺乏與底層員工討論，沒有基層認同感，只衡量結果不在乎過程等漏洞問題。

舉個例子：我在上課時被安排成為客服組的部門員工，當時客服組有一個KPI是「降低退貨率」，所以我們便有了「以換代退」的部門策略，就是盡可能提供客人優惠，並且免費協助換貨等服務，以此來達成KPI。這樣的方式看起來確實是能達到KPI，可以降低退貨率，不過只是將品質不好的產品用換貨的方式矇混過去而已，並沒有根本解決公司想要解決的「提升毛利」的問題。

績效的衡量指標 ② : OKR

OKR的概念比較特別，原因是因為O後面的KR，OKR的名稱叫做Objectives key results，老師翻譯成目標與實驗方法。主要是主管會訂定一個O，而員工們與主管討論後訂定出為了O所要執行的KR，也就是達成O可能需要的行動，這些KR可能是處於邏輯/習慣/數據進行的設定，透過固定觀察KR的執行結果，將無效的KR去除，最終建立有效KR清單的做法。

目標管理四個步驟

本次的課程大部分的時間都專注在目標管理的四大步驟，教我們如何去訂定目標，課程的內容是模擬一家公司的經營危機，然後依據經營層的目標，各部門要推行自己的部門目標。這時同學們會抽籤被分成多組，分別代表產品、業務、行銷、客服、人資等單位，開始提案自己的部門目標，並貼在牆上分享，讓大家都能夠知道，原來跟自己不同部門的人，思維會有多麼不一樣。之後透過一次一次課程的講解，進行內容的修正，讓大家理解目標管理的重要，最後也有跨部門協商的環節，想見訂定目標是這次課程的核心重點。

步驟一：對齊上層需求 – 找到正確的O

某天，上層主管召集各基層主管來開會，對大家說「我們專案的結案率太低了，從今天起，我們必須在三個月內，達成結案率提升至80%的目標」。

這時問題就來了，各家基層主管該如何去實行上層主管所提出來的目標？
(1) 直接把任務轉交下去？「各位，你們大老闆要求80%，請大家立刻執行，確保在三個月內達標」 (見下文團隊管理學的「傳聲筒型主管」)
(2) 跟上層主管討價還價? 「現在專案達成率才35%，要在三個月提高到80%不太可能，不如我們先設6０%當目標吧」

這些好像聽起來都頗為可行，如果你我是基層主管，也可能經常會使用這樣的方式解決問題，但如果你是執行任務的員工，聽完這些論述，大概腦裡都有個底了，要將結案率達標至80%，要迅速完成專案根本不可能，反正KPI要求要「三個月內」達成完成率至80%，找漏洞鑽吧！先請客戶簽結案報告，之後再給客戶其他優惠，以此達成大老闆需要的KPI，想當然耳，公司為此付出了補償客戶所需的巨大成本。

看到了嗎？這就是目標管理失敗的經典案例，上層主管提出目標，下方團隊如果沒有對齊上層需求，最終就會導致公司走向難以挽回的損失，關於這個問題，基層只管首要任務是弄懂「大老闆提出達成結案率至80%的背後原因到底是什麼」，既然是想要讓專案結案，故其實大老闆真正在想的是「公司現金目前周轉不靈，需要讓專案加速結案，以回收資金」，於是「使專案完成率提升至80%」，其背後的目標其實是「提升公司資金回收率至80%」，這就是對齊上層需求，達成上下層轉化的目的，是在訂定目標時首先要考量的重點。

步驟二：分析選擇目標 – 選定適合部門的O

了解上層需求後，我們就可以開始在部門內部集思廣益，提出部門內可行的方案，我們部門要做什麼，才能夠達成「提升公司資金回收率至80%」的目標。畢竟主管不會完全理解現場的事物，這時候便是把需求帶回部門內與員工討論。我們在課堂活動中分別在「得到大老闆下達的KPI指令」下所做出的部門目標，以及「了解大老闆KPI指令背後的意義」後所做出的部門目標，發現效果完全不同，內容更充分聚焦在解決公司內的問題，這時，各部門內會選出自己可行的方案，然後準備執行。

為了方便追蹤任務，確保任務會被執行，可以設定目標負責人。
老師在課堂上有講解O的設定規則，先不要管底下的KR該如何執行，先提出可以對齊上層需求的Ｏ，制定公式為「動詞＋項目＋結果」，如：
●提升產品毛利率15%
●減少同仁加班工時至月平均<20小時

不好的目標範例為
●提升產品單價20% (為了什麼結果?)
●系統優化 (優化的程度？結果？)

如果在目標中有特殊名詞，如結案率，達成率，顧客滿意度等項目，請先訂定這些名詞的「公式」，分子分母為何，確定公司上下都能理解這個項目所代表的意思。

步驟三：跨部門整合 – 決定最終的O

不是不是，說要執行還太早，垂直連結之後，公司內部還必須進行水平的連結，也就是跨部門的牽手，這才是決定目標可否被順利執行的重要關鍵，畢竟公司是一個巨大組織，每個部門如果各自為政，只自顧自的追求自己內部的KPI，在目標執行的過程勢必會在跨部門間形成阻力，畢竟有些KPI，沒有跨部門的合作，基本上靠單一部門是無法解決的。舉例來說，我在課堂中所屬客服部門，其中有一項部門內的分析是，客服接到的客訴電話有50%的量都集中在產品的品質問題，如果沒有產品部門的協助品質改善，客服部門無論多麼努力去減少客人的怒氣，都會有一個極限，到最後當部門KPI無法達成時，就會形成部門間相互攻訐的鬥爭。

因此在目標執行前，各部門必須先舉行目標協商會議，需要其他部門協力的單位可以優先發難，自行招開協商會議，待結論即將達成之際，再請上層主管出席會議，拍板即可。

步驟四：選擇關鍵路徑 – 設定適當KR

最終，我們得到上下連結，水平牽手，且可執行的目標之後，便能開始訂定內部的KR，該如何去執行任務，才能夠達到想要的目標，KR的設定公式盡量是對齊目標，如我們的單位目標是減少單位支出成本50%，那我們客服部的KR可以訂定為
KR1「透過客訴案件分流，減少電話服務時間，減少成本20%」
KR2「透過與品質部門協調3個月內提升品質良率達95%，以減少賠償客人的優惠券發放20萬元，達成減少成本10%的效果」

每個KR都須設定KR負責人，並且由目標負責人去整合其下各個KR的負責任務，KR負責人定期向目標負責人匯報，確定KR執行的有效性，畢竟KR是所謂的實驗方法，並不保證有效，適時地去調整KR，淘汰沒必要的投入，才能將結果導向想要的目標

團隊管理學

課程當中不僅僅是介紹關於目標設定與OKR相關的演練，老師也會在課堂中補充相當多很有用的管理知識，這些都是老師在大企業擔任各級主管中所得到的心得，個人覺得非常有價值。

主管在目標管理中扮演重要的角色

很多主管以為每年最終給員工打的「考績」，是整個目標管理中的高潮，可以直接去評斷員工今年有沒有達標。而實際上，績效考核的高潮，是主管在平常工作期間定期給予員工回饋，過程中培育部屬成長，達到團隊成長。而一個公司所需要的主管職，必須具備「能找出上層主管的真正需求」以及「確認當下部門定位」，才能夠有效的去規劃部門目標，並協助部門去達成公司期待的任務。因此必須提到身為主管該具備的三種職責。

主管的三種職責

(1)承上：與上層主管對焦需求
(2)啟下：指導底下的人執行任務
(3)轉化：將上層的需求有效

承上+啟下的主管 = 傳聲筒型

這種主管大家很熟悉，就是上方指派的事務或是臨機的發想，就原封不動的轉寄出去。我能理解這種轉寄的爽感，好像我也處於權力的一環似的，因為當我忙碌的時候也經常會有那種急著把上面丟下來的工作急著轉寄出去的心態，但這種轉寄型的主管，久而久之就會造成底下的人的反感，成為他們眼中只會丟垃圾的主管。

承上+轉化的主管 = 空談型

這種主管很能抓到高層的心，高層交代的事，可以立即掌握其核心價值，然後趕緊交辦下去，這種主管講的一口好成果，但明眼人都會遇到他只是很會演而已。而底下的人因為都是在做諂媚上層的工作，對於團隊的成長並沒有多少幫助，團隊最終必將離去，留不住好人才。

轉化+啟下的主管 = 邊緣型

這類主管對員工而言是好的，會顧及團隊成長，同時也會讓底下員工了解工作的方向，然而這種主管不具備承上的功能，無法適時的去抓到上層主管的需求，因而導致部門地位不夠顯著，因此底下的員工會有在公司卻和其他部門同工不同酬的狀況發生。

綜合上述，優秀的主管缺一不可，要盡可能同時具備：先承上+再轉化+後啟下的能力，能夠與上層主管對焦+將上層的思維轉化為可讓員工執行的方案+帶領員工執行任務。當然大家會想說「當個主管這麼辛苦，我遇到的主管可不是這樣的」，我必須說，當然，即時不具備這樣的能力，也有辦法成為主管，但既然大家來到大人學，都想成為成熟的大人，那麽，給予一個優秀主管的模板絕對是很重要的一件事，當主管的各位如果能在路途上繼續努力，我想這也是我們邁向成熟職業人的重要的里程吧。

及時且有效的回饋

老師有提到，台灣人主管的缺點就是很不擅長即時的回饋，很多時候，主管都是在年度考績時，才會用考績數字告知同仁「你讓我不滿意」，對於日常想去跟員工討論績效這件事總是焦慮不安。有些主管，他們會說「你做得很好」「很厲害喔」之類的來誇獎員工，然而這種讚美員工聽久了會覺得主管只是在講場面話，對員工成長沒有實質幫助。實際上，多數員工比起讚美，更希望聽到實質回饋，而實質回饋即使是負片評價，如果表達得宜，90%以上的員工也是會願意改進。

因此，老師會建議主管們，在遇到員工做對的地方，在事情發生後的幾天以內，適時的告訴員工，指出例證，說你在這個事情上表現得很好，或者如果有做不好的地方，也可以具體舉出例子，讓員工知道他哪裡是需要keep，哪裡則需要改進，以此達到團隊成長的效果。

制定週期短且時間短的個別面談

通常公司會規定每季或每年主管須跟員工進行1on1的對談，但這樣的狀況很容易造成主管和員工之間認知斷層，或是一談定江山的慘劇，因此合理的做法可以是，例如兩周一次與各個同仁對談，設定每次對談時間僅15分鐘，不是review，主要是為了瞭解員工執行目標，工作狀況是否有困談，或是有無需要和主管談論的地方。

而設定了這樣的面談就要玩真的，可以提供「面談前準備作業」，讓員工在面談前繳交，以事前準備面談的資訊，同時不要在面談時講一些為了打破僵局而開場白的聊天，如「你老婆最近還好嗎」「最近有去哪裡玩嗎」這種員工一聽不會感受你是想聊天，就只會覺得「你可不可以趕快講重點」。

(這點對於我這種內向者來說超有感觸，畢竟老闆再怎麼聊也只會是很皮毛的日常對話，這對我這種喜歡深度思考的人會覺得很不耐，再加上我會不知道我開回到哪個程度，因此遇到老闆這種開場式了聊天我都會很苦惱)

所以，員工一進到會議室，就立刻設定時間倒數，15分鐘後保證結束，無廢話，增加員工對於你這個1on1的信心度，不會覺得這是一個又臭又長，擾民的舉動，而是真的想解決問題。

寫管理日誌

為了達成上述目標，老師建議主管們可以每天或每周寫「管理日誌」，例如當底下員工有哪些讓你覺得很好，或很困擾的事情，都盡可能地記錄下來。日誌的方式可以是一個Excel表格，紀錄：

日期/人/事件/觀點/ (面談後的結果)

藉此更了解員工，也能夠增加自己在打考績時不是「憑感覺」，而是真的有依照具體事證，並且與員工商談後做出的決定。

後記

這堂課真的比我想像中的還要精采，儘管我已經在事前先聽過君婷老師在線上課程與大人學podcast分享的內容，但這次來聽課更有臨場感，也一直讓我想在找找有沒有老師其他的課程可以聽，不過因為老師實際的工作是管理顧問，開課的內容或時間也相當有限，因此之後什麼時候在聽到君婷老師的課，大概就是緣分了吧！

不過在這之前，我希望可以稍微整理一下老師在podcast與線上課程講解過的內容，就敬請期待另一篇超長的文章吧！